第四章 先用80%時間聽（摘）
和部屬討論，「怎麼插話」也是學問！
近年來你可能曾在某些地方聽到有人提出「八○／二○法則」。這個法則可能與財富、與資源分配有關，或可能是勞動生產力的指標，總之在各個領域非常流行。聆聽也可以運用八○／二○法則。我的原則是談話對象應該佔八成的說話時間，我則只用兩成時間即可，而且我還要將兩成時間運用到極致。我可以用自己說話的時間盡情發問，而不是堅持自己的意見與觀察所得。
有一次，我在某大學演講，說明完這個準則以後，有個商業管理學生很聰明地挑戰了我的八○／二○原則，他提出一個問題：「如果你有兩名好聽眾怎麼辦？」我的回答是：「如果是那樣，那恭喜了！你們的談話會變得更加省時且有效率。」
控制說出既有想法的衝動
這聽起來好像很簡單──就是把嘴巴閉起來不是嗎？但其實執行起來可不易，這就是為什麼我要花一整章來解釋這看起來既簡單又直接的原則。
多數人傾向很自然地說出自己腦中的想法，要強迫自己控制這種本能，就跟聽到可怕的聲響不感到害怕一樣困難。但我仍是一句老話，只要有耐心和適當的練習，你將能學會控制自己想說話的欲望，也能改善談話的品質與效益。
我了解位居領導地位的人，要在組織內帶領、指揮、控制對話的壓力，但請別誤會──你選擇「聽多於說」的原則，並不等於你讓出了對話的主控權。
經過正確引導的問題和精簡、及時的評論，能夠幫助他人說明新的事實、開放思維、運用新的思考並激發出更好的想法。優秀的聆聽者可以運用精明的「蘇格拉底提問法」，將任何對話引導到所需的特定方向，但不見得要通往事先決定的結果，只要基本原則有掌握到就好──而這些技巧將有益於發掘令你意想不到的隱藏資訊。
重點在於：優秀的聆聽者能夠更精準地掌握眼前的問題，並且做出更好的決定。
學習閉嘴也有一些隱性的好處。曾經造訪過紐約各家餐館的人就會知道他們的桌距不大，所以你會和鄰桌的人十分接近，在你差不多要碰到對方的手肘時，無可避免地會同時聽到他們的談話內容。出於某種原因，我在那些餐廳常常被安排坐在一男一女的隔壁桌，而他們很明顯地是第一次出來約會。我每次都很驚訝這些「準情侶」之一總是目光呆滯，另一人則滔滔不絕地講述自己的事蹟與成就。
一點也沒錯，面對尷尬情況時，一直講話是自然的反應。我每次都告訴自己，如果這個講話的人可以停止嘗試讓對方留下好印象─何況對方可能也已經有這個傾向─然後設法引導對方說話，那麼這兩個人可能有機會順利地發展下去，而不是迅速決定把第一次約會變成最後一次。
這個簡單的人生教訓幾乎可以直接轉換到管理上面。我聽過幾位總裁提過，他們相信成為一位優秀聆聽者將令他們對員工更有同理心，甚至會提升個人領導魅力。
當然，聆聽是必要的領導工具，還不只是個人風格的事。重點不在於要成為更受歡迎的主管，而是讓員工相信有人在傾聽他們的意見，進而更願意提出他們的新想法。領導者不需要對組織內所有新想法都表示意見、甚至同意，重要的是，每一種想法都需要被認真看待與尊重，更遑論最好是建立一個自在的層面，讓資訊與想法可以自由的流通。
在莎拉李食品公司擔任董事長和總裁長達25年的約翰．布萊恩曾表示，當主管的人，不能隨意取捨是否收集組織內部人員所傳達的資訊，那是主管的責任，布萊恩會說，那是主管工作的本質。他很了解保持接收度和創造開放氛圍的價值。「倘若你是一位不想聽取其他意見的主管，」他說過，「那你就無法得知他們的資訊。」
管理顧問及很多商業領導者都很愛講話，我也不例外。某方面來說，那因為這是我們的工作。當我們提出讓顧客驚奇的見解，我們便覺得自己完成了被交付的任務。然而在剛踏入職場時，有次經驗讓我明白，原來在當時的對話中，我幾乎一半都放錯了焦點。那一次，我前往一位重要客戶的辦公室，急於想表現自我。我記得，當我一進到那間房間，發現對方好像帝王般地在會議桌那一頭坐著，而他的得力助手坐在他身旁。我的客戶話很少，有一張嚴酷臉孔，其目光穿過他的老花眼鏡打量著我。
他提出手邊的問題：「明年的預算根本無法執行，公司要求員工做一些絕對的改變。」
我只聽到他很在意預算問題，於是我流暢地回答：「有幾個方式可解決你的成本問題……。」我立刻開始滔滔不絕地說著我自認為能夠增加他們公司績效的完美建議。當我一直縈繞著自己的想法，談話越燒越旺。他沒說半句話，或甚至連動都沒動，除了一直歪著頭以外。當他終於從桌上抬起手去拿筆，我繼續我的演說，但有點不悅地看著他在一張小紙條上寫字，把紙張撕下拿給他的助理。我看到他助理看著那張紙條，閃過一抹不易察覺的微笑。
那位顧客對於我精彩的見解沒發表任何意見，這已經讓我有點生氣了，而好像中學男生那樣彼此傳紙條的事真的太過份了。於是，我暫停說話，問他們那張紙寫了什麼。
我的顧客跟他的助理點點頭：「給他看。」
那個人手越過桌子交給我那張紙條。我看到我的顧客只寫了八個字：「這傢伙在說什麼鬼？」
還好我能退後一步，在那個場合理解他的幽默，否則我可能就此結束了顧問生涯。原來我一直表現得像個傻瓜一樣。我的「自我」是培養任何聆聽習慣的一大阻礙。但我能夠把當時的事件當成一次學習的經驗，也還好這次的教訓很顯而易見，就是「我無法聆聽別人說話」。
如果我更注意那位顧客說明問題的方式，如果在我開始進行「小演講」之前，我能先問一些更深入的問題，我會了解他真正在意的是──如何在公司不景氣時找出加強員工工作動機的方法。因為我沒把話聽進去，我馬上就犯了另外一個錯誤──無法保持安靜。幸運的是，在當時那種情況下，他們居然還給了我下一次的碰面機會。
想想我們第二章所提的意見表達者、引導談話者和回答問題者。這些典型的不合格聆聽者都犯了同樣的基本錯誤──他們無法保持安靜。他們不只是在該聆聽時卻要說話，他們所說的內容，對談話本身也沒什麼幫助。他們的內容既沒有重點，也無法說明或啟發談話對象的想法，反而只是在加強「聆聽者」的地位、提升「聆聽者」的形象，或是提供一堆無關緊要的想法。
放下表演慾，主管的要緊事是收集資訊
如我前面所提過的困境，表演能力常常和商場上卓越的領導者有關係，即便有很多商學院教授建議，外向與誇耀是商業成功的破壞性指標。事實上，歐若克‧梅爾門迪爾和傑弗瑞‧泰德所進行的研究計畫〈明星總裁〉裡就曾指出，總裁的名氣越大、越引人注意，他們的效率越差。
另一個名為〈總裁的哪種特徵與能力很重要〉的計畫，史蒂芬‧凱普蘭、馬克‧克里巴諾夫和莫騰‧索倫森等學人強調：毅力、分析能力、效率，謙虛和勤勞，是與成功息息相關的特質。我發現很多擁有這些商場中關鍵特質的主管，也都在聆聽方面表現出這些特質。剛開始，他們會先保持安靜，然後運用體貼的、堅定持續的聆聽去獲取他們所需的資訊，及解決他們眼前的問題。
講到這裡，你可能會懷疑我的建議有些混淆的訊息，一方面要保持安靜，一方面要讓你自己成為有遠見、能夠發問的人。實際上，要成為優秀的聆聽者，你必須像走鋼索一樣，遊走在保持安靜的一端和適時參與、幫助對話進行的另一端。
傑出聆聽者也能幫助部屬說出更多
你如何知道何時該加入討論呢？我會問我自己一個簡單的問題：我的意見或評論可以讓我的談話對象「說更多」嗎？我所指的不只是更多話而已，而是更多的分析、資訊和見解。
有個有效的測試方法：如果我的加入將讓我的談話對象說得更深入、提供更多資訊、提出更多方案，或是更有助於他去思考，那這時加入討論就很值得。
然而，如果我的加入會阻礙、延緩或打斷談話對象的想法，或者，更糟的是，我只是在誇耀自己的主意，那我就有責任忍住不說話──至少那個當下該閉上嘴巴。
有些人有天生的自覺，可以知道那條介於「加入」與「打擾」的界線在哪裡，但非那類人的我們必須努力學習。前中情局副局長麥克勞林就是那種彷彿不用費力就可以辦到的人。但當我向他討教時，他說自己是「很有意識地思考」何時該保持安靜，何時該打斷談話。這是他必須磨練的技巧。
前美國中情局副局長麥克勞林建議，聆聽時應盡量保持中立和冷靜，而這需要常常忍住反駁和插嘴的衝動。不過他還是承認，用「提問題」的手法來打斷談話有其必要，有時候會加快溝通進行，或是重新調整討論方向。但他建議主管們不要著急，畢竟，事情既然已經端上你所處的層級，或許它確實是值得你花一些時間的。
有時候，管理團隊會發展出一套只有他們自己了解的獨特聆聽方法。我確定，你一定了解那種「一生的摯友」，能夠接續彼此的思考和替彼此把話接著講完的情境。或者，你曾在一群吵鬧的青少年身邊，試著想聽懂他們的對話，他們其中一人接去中間那個人的話，未完的句子又讓下一個人給接了過去。對不了解狀況的人來說，他們好像在打槍戰一樣吵雜，但那一群青少年好像都知道彼此在幹嘛。
當然，這也像電影《我的希臘婚禮》中最經典的那.一幕場景，在狂歡喧鬧的家族晚宴上，大家同時都在說話和高談闊論，而且似乎都沒有人在聆聽。
請注意：像這類情境要說它「沒人在傾聽」是沒錯，但並不表示他們「沒在進行溝通」。在以上例子中，談話者的習俗和共享的經驗結合起來、形成了某種程度的熟悉感，而且只屬於某些團體；長久的關係也會演變成這種特別的速成溝通方式。
這就如電影《收播新聞》裡有個經典的畫面，當艾伯特．布魯克斯跟荷莉‧杭特說，「跟我在上回碰面的地方見面。」她就知道他說的是什麼地方了。
偶爾，我也會有一些共事多年的主管，可以用這種方式溝通。我曾經看過一位資深主管，他每一個點頭或手勢，員工都懂其代表的訊息。但是隨著公司頻繁易主及管理團隊像突擊隊一樣換來撤去，這種職場關係已經像是古老年代的遺跡了。
沈默與插話的藝術
「找出合適的插話時機再開口」這件事，隨著現代人的行為規則已經鬆綁，再加上人際間交流的速度變快，顯得更加困難。在現今的商場、教育界和公家機關，我們比較流行不拘小節，也不知是好是壞，有時我甚至覺得已因此造就了一種插嘴的文化。
於此同時，我們仍尊敬那些有敏銳見解的人，或是動作迅速的人。想想電視影集《白宮風雲》的片段，那些總統府的職員總是彼此插話、接別人的話頭，很清楚地做出透徹且俐落的評論。甚至年輕的職員也會和他們的長官開心地嘲諷事情，一來一往直到無法忍受為止。但這畢竟只是戲劇。在現實的商業環境中，牙尖嘴利或迅速回嘴可能會阻礙問題的解決。
通常，在商業或機關單位的環境裡，我們會習慣打斷別人的談話，是因為不耐煩、想結束對話，或是需要在對話中表現自我。好像人類的缺點還不夠挑戰一般，從某方面來看，新的資訊科技讓問題更加嚴重。每個人都透過指尖與鍵盤接觸著無止盡的大量資訊，以及即時性的溝通方式。無論是電子郵件、行動電話、即時通訊軟體或是在數位塗鴉牆留言，我們越來越習慣聆聽多種聲音，並因此不斷地分散我們的焦點和注意力。因應這些設計所形成的思考模式，也自然而然地、緩慢地滲透到面對面溝通的場面，特別是影響了那些才剛進入職場的世代。
當你很迫切地想插話時，首先你必須──保持安靜！在聆聽時，你必須控制你的本能和反應。不要說任何話──不反應、不評論──發表意見時，想想那會如何影響談話者或是對話的進展。這種時候，我喜歡在心裡從一數到五。
現在，如果你能成功地保持靜止與安靜，你可能會製造一、兩次尷尬的沈默。別害怕尷尬。大部份的人討厭沈默，就像自然與真空無法並存一樣，他們都本能地傾向用意見把空檔填滿。
然而，當談話對象在這些安靜時刻努力說話時，你會很驚喜地發現他們有許多見解。有時候，我發現點頭這種小動作很有幫助，這樣他們就知道我在傾聽他們說話。除此之外，我等著聽聽看他們還有什麼話要說。
另外，別預期句子結束的時刻，那會好比球賽在國歌唱到倒數三小節時，群眾就開始鼓譟一樣。總還有一些人尚在思考或敘述一些段落，也許他們還有更多的話要說。所以，如果談話對象說完話，而且好像在等我回應時，我會下意識地停一下，等候看看他是否還要繼續說下去。如果你覺得他還有話要說，卻因為某些因素把話吞回去，你可以說一些話引導他講出來、鼓勵他把想法完整地說出來。你永遠不會知道他接下來要說的，會不會就是解決問題的關鍵。
我喜歡用簡短的句子如「再多跟我說一點。」用這種邀請的語氣，而非像法官一樣的質詢口氣；你要授權對方去解釋或演繹他們的想法。這樣簡單的句子，效果卻很驚人。
有些時候，打破沈默是必須的，畢竟我建議你仍應該說兩成的話。該怎麼知道何時開口、何時又適合插話呢？我自己遵守的基本原則是把任何插話或反應都轉換成問題。如果我不同意一段話，我會用提問來包裝我的反對意見。如果我想更進一步討論議題，我會問對方，他是否會如此這般地去思考。如果我不喜歡對話的進行方向，我會用問題轉移方向。
為了確認插話的時機是否適合，我在腦海裡有一組問題可以控制我插話的時刻。我會試著將插話安排在某些時刻進行，當我可以引導對話到對我和談話對象都有利的範圍時，我會問自己：
⑴我需要澄清事情嗎？
⑵我需要聽更多有關這個議題的事，還是回到剛剛之前的議題？
⑶我需要拋出一個議題以專注在某個方向嗎？
⑷我想要引導另一個討論方向嗎？
⑸我有沒有反對觀點或新的觀點要提？說不定能夠幫助談話對象重新檢視他的觀點。
⑹我需要結束對話嗎？
唯獨我能回答以上這些問題時，我才會安心地加入對話、使用我的說話額度。
「聆聽與對話的八○／二○法則」應該會帶來更簡短、但更有重點的對話。你的談話對象會負責大部份的談話，但你需要提出重點問題，和在恰當的時機插話，好讓對方「拋出更多的訊息」。
你應該把你的角色想成近似於船上的船舵──發揮駕駛、引導和調整的功能；你也會時不時刺探或挖出更深的層面，旨在約束自己和談話對象，得出更好的想法和更快、更有用的資訊。
磨練了這些溝通技巧，對於組織內各階層的人都有好處，但對管理者特別有利，這些好處包括了：
◎很少有什麼主管特質能像「容易溝通」的聲望這般迷人。這是鼓勵開放和誠實，獲
得資訊與想法的人格特質。
◎如果你學會適當地參與─在恰當的時間點上提出適合的問題─你會讓對方以更深、
更廣、更清楚的方式思考他們所提出的想法。
◎你可以篩選對話中的超量資訊，更加快速、精準地找出關鍵議題。
◎你會更有效地進行「從深思到決定、決定到行動」的過程。
為了讓這些原則在真實世界裡落實，我們得再回頭談談那次差點令我結束顧問生涯的重大會議。那次，客戶向我解釋他的問題，他說，預算可以執行的唯一辦法是對員工有更多的要求；當時我沒有花時間消化他的敘述，或是讓他再多解釋一下。我只聽到「要我表現才智」的邀請。請讀者者想想：我該用什麼不同的方法往下進展呢？
一開始，我應該只要先深呼吸。如果我有多等幾秒鐘，客戶就可能會有機會填補空缺，並用更多對議題有幫助的方式來解釋他的問題。
讓我們假想當時我安靜了一下，然後我的客戶接著說：「總是要考量成本。但員工的部份真的消耗很大，我很擔心如果我開始削減這邊、那邊的預算，員工不知會怎麼想？」
再一次，最好的辦法是等一下。雖然好像我的客戶在等人有反應，但請讓他填補空缺，或許我還可以從他身上找出更珍貴的資訊。或許我稍微點個頭，讓他知道我在思考他所說的話。
也許他會繼續說：「老實說，我不擔心生產線的員工；他們還蠻樂觀的，也知道我們現在時機不好。問題是卡在那些接近我這階層的員工，他們會認為這些預算削減，和他們所擁護的政策相抵觸。我擔心的是，如果我們開始削減開支，他們會大批出走。」
用適度包裝的問題讓對話更深更廣
現在，不用再多說什麼，我的談話對象已經帶我到問題的癥結點了。如果他沒有用那些話填補那些空檔，或許我可以用「可以再多說一點嗎？」來引導他說出來。
在他進行解釋時，我已經在腦中思考過所有我剛剛列出的問題，看看我是否需要適時地插話進去。如果我想多了解一點舊政策的話，我會問：「他們很擁護的政策是什麼？他們怎麼了解這項新政策？」如果我需要更了解客戶擔心的員工身份時，我會提出：「你擔心的是某些特定職銜的員工嗎？」
或者，用另一種方式，也許我認為他太快否決了前線員工面對減薪或資遣的未來而不會感到排斥的可能性，我會問：「為什麼你這麼有信心，前線員工不會對減薪有很大的反彈？你想過工會的人會扮演什麼角色嗎？」
就像這個虛擬的例子，我根據自己認為的問題重要性和所詢問的順序，對話可能會朝著不同的方向走。在每個叉路上，我必須確定自己有在重複那個步驟：暫停一下、克制我插話的本能、適時地發問，以及引導雙方找到最好的解決之道。
還記得嗎，我曾在第三章提過，大部份的主管對於內心的問題，其實都有一套自己的答案。如果按照這些步驟，我可能會發現這個人擁有他所需解決問題的想法，而我的角色只是誘發與引導而已。
曾獲諾貝爾文學獎的詩人及小說家吉卜齡曾在著名詩作《如果》裡寫道：「別看起來太好，別說得太睿智。」
這真是個很受用的建議─無論針對人生、還是管理，這確實是我們學都習成為優秀聆聽者的重要首步驟：別裝腔作勢或擺姿態，別大發蹶詞或咄咄逼人，別做意見表達者、引導談話者和回答問題者。反而要靜止、別妄動、思考，然後如果有需要，問個問題……，這些都是用來幫我們達到「八○／二○聆聽」境界的技巧。
