【每日讀詩詞】唐詩鑑賞辭典
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編輯台上 - 蘇拾平 臺灣資深出版人
蘇拾平
蘇拾平
臺灣資深出版人
•畢業于臺灣大學經濟系。曾任臺灣城邦出版集團總經理、副董事長,現任大雁文化事業股份有限公司董事長。
•1980年代投身出版界,有豐富出版經營經驗,長期關注文化創意產業。
•曾任遠流出版副總編輯,創立麥田出版。為城邦出版集團創立者之一,並出任首任總經理及副董事長。
•2006年成立大雁出版基地。打造出一個不同于普通市場運作流程的全新運營模式,並取得了不俗的成績。
•蘇拾平近年在中國大陸、臺灣、香港、新加坡、馬來西亞等地開設多種出版專業高端培訓及主題演講,在臺灣被稱為出版培訓第一人,經他培訓過的出版同行遍及整個華文出版界。
•作品:《文化創意產業的思考技術》《書業管道的十個走向》等。
出版產業的十個未來:民國百年新版

  從觀察張望、扣問猜想到練習試答

  專業:在未知與不確定中找到出路的能力與能耐

 書本
 電子書與紙本將形成一種兩樣,不替代而互補,一起分擔印前成本,一同納入盈利模式,紙本仍是主流。
 資訊、系統、影音、遊戲、動漫、教學往線上走,部落格、網誌、臉書更像傳媒,書還是書,是一個創作、故事、主題的完整呈現。
 為了珍藏保留,紙本未必更手工藝,重製重編就能在每個當下重現。
 電子書定價約為紙本六成,在哪個平台買賣用什麼閱讀器都可以,當每月有百種新書可選時,電子書占比就此起漲,美國成長迅速,華文世界在五年內很難占到5%。


 出版
 出版不只與資訊傳播分家,公共性發佈性同時淡出,愈來愈像書業,令文化人若有所失;雜誌、報紙則更接近網路事業。
 出版數位化是一場已近完成的寧靜革命;遠距或雲端,文字或數據,在家或在場,內建或外包,只要願意,何難之有?POD完成了多元及個人出版的理想,PDF則奠下了開放連結的基礎。更數位化效益有限。
 數位出版看似機會無限,其實只有電子書業,其餘比較像他業。
 顯然,出版業的定位不是內容供應商〈Content Provider〉,而是內容加值業〈Content Editor〉;所以,出版經營的核心仍在於內容或編輯的獨特與不可取代;出版競爭的真諦還在於脫穎而出;2000冊還是出書基本門檻還是理想指標。


 閱讀
 如果叫閱讀太沉重,不妨以「看書」暫代吧!上網是瀏覽,是搜尋,不是看書;但時間與機會被分心了,看書與買書的習慣也因而改變了。專心與專程少了,順便與隨興多了。
 我上網,故我在。選擇選項多了,又自覺見多識廣,就更放心自在;雖然更不知道有哪些書可讀,卻沒了資訊焦慮,該讀非讀不可的書少了,想看才買書。
 所以,讀者看似可以更主動,更不容易被推薦被促銷,其實往往更被動更路徑依賴,更受大眾傳媒的影響。
 所以,讀者只是消費者的分身,看書更業餘,買書更隨機,沒看過的都是新書,每一代都可以新讀;深讀續讀重讀更少見,是的,我們將無法站在巨人的肩膀上。所以,大眾暢銷書更商業化,但經典長銷也愈來愈可以重來。

 編輯
 編輯勢必成為團隊任務的發動者,並終究是業績成敗的承擔者,其他同事只能賣力配合演出。因而,編輯工作的四大項:選題、編務、書名、成本,在難易在比重在次序上,都將有所不同。
 選對題勝過編好書,但讀者沒有線索難捉摸,作家難適應又難伺候;再也無法只從暢銷類找書,得想盡辦法從每類找暢銷書,況且,沒人能為下一輪暢銷寫下公式。
 把書編好的工具技能愈來愈多元好樣,連外包都能搞定。
 若無傳媒名家加持,定書名就要能瞬間看穿人心,當下說出讀者難以拒絕的誘因,但新招也很快變老套。
 控制成本的目的在爭取更高的毛利空間,提高定價或印量是製造假象,能預期有把握銷售的數量才是真道理。

 品牌
 忠誠度、認同感與對利基品牌的信賴期待正在快速退卻,只剩大品牌還擁有知名度;網店的放送格式強化了品牌辨識度,任選加購專案促銷手法也帶來品牌效應,卻不知不覺有了品牌規模門檻。
 在經銷通路上,新品太多單書銷售不確定,品牌暢銷印象成了進貨指標,甚至成了進入障礙;小品牌更處劣勢,新品牌想採奇襲、游擊戰進場的機會也被擠壓;也因此,有信譽的BtoB品牌或者大品牌兼營BtoB,反而有發展空間。
 品牌價值的經營核心仍在於能再版能重來的書目累積。


 經銷
 上下游直接聯繫愈來愈容易,但有些直接往來也愈來愈不可能。
 兩頭集散功能消失,中介角色不再,總經銷進退兩難,月結制與保留款不合時宜終究得改弦易轍。
 當供過於求長期化,以銷售為結帳付款基礎,以服務取代發行,以佣金取代折扣差,專業經銷商勢必往兩端走:往上游前端服務出版社,譬如時報、高寶為中小品牌經銷;或者往下游終端服務通路或讀者,譬如飛鴻服務特殊通路,新台、唐碼﹝北京﹞服務大型量販超市,高見服務便利超商,綠竹林、威信服務地區獨立書店,金寶服務圖書館通路…..等。

 通路
 三個相對論:其一,虛擬v.s.實體;其二,書店v.s.非書店;其三,發行v.s.銷售。
 網路書店左右逢源,繼續成長,又勢必能賣電子書,台灣應該還有另一家跨過門檻的發展空間;實體書店進退失據,人潮減少,獨立書店特色書店得另找支撐,連鎖書店維持規模不易。
 書店不分網上地面,除傳統文具外,都可以兼賣加賣其他類零售商品;而非書店不分網上地面,只要人潮夠多或連鎖有規模,都可能開闢專區專架賣書。
 只要仍靠發行每一種書都進貨都陳列的通路占比愈來愈小,因考慮銷售對象或依銷售結果而選品種進貨的通路占比愈來愈高。

 平台
 躁動期過後,集團板塊形成,水平或垂直整合,購併或戰略結盟,彷彿搭建了平台就大勢底定,其實跨入異業或異業跨入都不容易成功。
 外行業外看熱鬧,內行業內看門道。平台口號太空泛,終究要細究有沒有精準營運機制及成熟營運指標的套路在支撐。尤其,要在數據情報與網路環境下。
 營運機制,從財會收支認列請付款經進銷存退對結帳到及時資產負債損益報表,對外連線對內連結無縫接軌,合理合適,太多斷點與手調人為表示還沒到位。
 營運指標,不爲匯整向上對外表功交代,不是管理工具,而是為了能衡量實況瞭解進展,譬如新書周銷速報、毛利50%、網店占比….等。
 開始徹底做的還太少,不願、不能、不必的還太多。
 特別提醒,推動ERP交差了事是行不通的。

 兩岸
 走進來,可能只是務虛或誤會。購倂還於法無據,買了又不會經營,參股更插不上手;新設,資金再雄厚,處境和新品牌沒兩樣,新經典與八旗無異,繁簡版本互換出書,同一位總編輯都不一定做得好。
 中國書業轉企改制截彎取直,國營購併民營大行其道,台海合作並非務實優先選項;台灣在選題、編輯上的優勢,要實際到大陸主導營運才能顯現價值,但與民營合作太權宜,與國營合資難對等。
 所以,佈局未來,主動權在對岸,大陸自有步伐,未必要納入台灣;下一輪書業聯賽,我們可能連派隊參加的機會都不大。得再想想。
 只剩向台灣優秀出版人個別挖角招募,傭兵跨海打工將絡繹不絕。老闆別來。
 之前已頻繁的版權交易與繁簡書進出口仍將繼續。

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