第一章 新心態
三、兩種心態（節錄）
露易絲‧法蘭契斯寇尼（Louise Francesconi）在億萬富豪霍華‧休斯（Howard Hughes）旗下公司之一擔任總裁時，遇上了產業整併，主要競爭對手買下了她所領導的公司。併購之後來了一道指令：露易絲及其主管團隊必須削減一億美元的營運成本，期限是三十天。這道指令背後隱含著「做不到就走著瞧」的威脅，於是露易絲找我們幫忙解決這項挑戰。
露易絲的團隊別無選擇，只能照辦，不僅是整體必須達成指令，還要展現出自己統帥個別產品線的能力。可想而知，這件事在團隊中製造出緊張的氣氛，每一個主管都把焦點放在如何盡量保護自己的勢力範圍，心裡認為其他同事應該承擔削減開支的大部分責任。這樣的想法雖然沒有明白說出口，但是在大家輪流向團隊報告自己可以做到減少哪些費用時，情勢就變得很明顯，人人都只願意象徵性地削減自己部門的預算，附帶振振有辭的說明為什麼多砍自己的預算會對公司不利。他們同意要砍掉一億美元的唯一方法，就是裁掉一批人，而且都希望盡量裁其他部門的人。
眼見情勢陷入僵局，露易絲感到很挫折。她知道他們會想辦法砍掉一億美元，他們必須做到。但是過程會很痛苦，她擔心對團隊及公司的未來會產生不好的影響。
在我們輔導企業組織的經驗中，曾經多次見過這種僵局。歸根究柢，問題其實很簡單：公司的制度、獎勵結構、個人職業生涯目標和自尊心，全都讓人把焦點放在自己身上，只關心自己察覺到的需求和挑戰，而這樣的心態通常不利於團隊和整個公司。簡而言之，組織和成員變得向內思考，結果走入死胡同。
幸運的是，露易絲及其團隊找到一條出路，這都要感謝發生了兩件非常重要的事。第一件事是團隊開始思考，如果他們決定走裁員這條路，誰會受到影響？這些主管開始在白板上列出最有可能受到影響的人，然後一一討論裁員會對這些人造成什麼衝擊。
剛開始的討論氣氛顯得不太自在。他們在討論的是人，而且不是因為他們喜歡討論這件事，而是被要求做這件事。可是隨著名單和類別愈來愈長，討論氣氛變得熱絡了起來。他們開始認真考慮那些可能會被裁員的人。工會對這件事會有什麼看法？那些人失去工作後，其家人會怎麼樣？社會觀感會是如何？他們體認到裁員可能帶來的種種困難之後，漸漸變得傾向盡可能尋找替代方案。
這種共同心態的轉變，導致了第二項突破。當時正在協助露易絲團隊的亞賓澤顧問要求這些主管分組配對，利用接下來的兩個小時進行一對一面談，每個人要與二到三位同事對談。他們的任務有兩項，第一是必須盡可能了解彼此的業務領域，第二是在分享的過程中，每個人都必須思考自己可以做什麼去幫助對方，以保留對方業務領域內的重要部分。注意了，任務不是要幫同事砍預算，而是要找出每個人可以做什麼來幫助同事保住預算，也就是把錢留下來。
目標明明是要砍掉一億美元，卻要人想辦法幫忙同事不要削減預算，這個方法似乎顯得很奇怪。可是，在這些一對一面談中，奇妙的事情發生了。當這些人更了解各個團隊成員的工作內容之後，他們發現自己想要幫助同事解決難題。他們開始提議削減自己的業務範圍，以換取保存同事的重要業務。
其中一位主管在認識同事的工作內容以後，開始萌生一個點子：如果把他的部門納入這位同事的部門底下，豈不是絕佳的商業決策，而且可以省下很多錢？想想看這代表了什麼意義：一個直接向公司總裁報告的高階領導人考慮自降一級，屈居於到此刻為止都還與他平起平坐的同事之下。他把這個點子說出來與大家分享。
光是這位主管願意把整個部門納入同事麾下的舉動，就為公司省下了七百萬美元。這還只是第一步，他們陸續想出了不少合作方法，既能達成砍一億美元的目標，還能同時改善組織，而不是造成傷害。原本這個難題可能導致團隊分化，或是因為不分青紅皂白砍預算，導致長期下來危及公司的營運，但最後危機變成了轉機，推動了創新的思考，使公司體質變得更健康、更好。
露易絲和主管團隊齊心協力因應這次挑戰的方法，成為了他們共同的工作模式，他們開始年年這樣合作。最初團隊成員需要花一整天一起為龐雜的組織設定年度目標，過了幾年後，完成任務的時間縮短到半天，到最後只需要一個小時就能解決，因為他們已經在日常工作中養成合作的習慣，設定年度目標的工作只是日常習慣的延伸。在這段期間內，公司業績加倍成長，跌破了專家的眼鏡：專家原本預測成長率不會超過五％。
讓我們來檢視一下，在面對砍一億美元的挑戰時，露易絲團隊一開始的方法和後來達成目標所採用的方法，有什麼差異。團隊有個共同的目標，就是必須削減一億美元的成本。一開始他們關心的是自己在這家公司的未來，這是可以理解的。所有人都有強烈的動機要保住自己在組織內的地位。在這種心態之下，他們只能想到如何讓情勢朝向對自己有利的方向發展，而我們稱這種思考方式為「向內心態」。
等到團隊成員掙脫了自私自利的思考框架，才能夠開始想到在向內心態中無法想到的選項。他們一起聚焦於共同的目標，轉變為「向外心態」。
第二章 探索向外心態
七、向外心態的作用（節錄）
向外心態的工作模式能夠產生多大的力量，可以從CFS2這家創新的催帳公司工作成果得到見證。CFS2總部位於奧克拉荷馬州的土爾沙（Tulsa），公司的使命與策略完全符合向外心態，其創辦人暨執行長比爾‧巴特曼（Bill Bartmann）曾經身陷經濟困境，被討債的人追著跑，於是想要創建一家與眾不同的催債公司，也就是一家向外心態的公司。
比爾及其創辦的公司非常重視「尊重債務人」，公司運作的前提是「正因為這些人沒有足夠的錢還債，所以才會欠錢」。典型的討債公司走的是向內心態路線，採用的方法是威脅恫嚇，能從債務人身上榨出多少錢算多少。另一方面，向外心態則是從債務人的角度出發，去思考他們面臨的困難。採用向外心態的人會關心並注意到債務人所面對的挑戰，以幫助債務人度過難關為使命。
比爾‧巴特曼和員工就是抱著這種心態開始收債，他們用的方法不是盡量榨乾債務人的每一分錢，而是想辦法幫助債務人賺錢。比爾要求所有員工集思廣益，實驗看看怎樣最能幫助債務人找到工作。起初他們試著提供相關建議，但是成效不彰。於是全公司聚在一起腦力激盪，一個員工提出了他的觀察：「他們沒辦法靠自己站起來，因為他們已經被徹底打垮，一點幹勁都不剩。」
所以CFS2的員工開始幫債務人寫履歷，幫他們找尋工作機會，還幫忙填申請書、安排面試時間，一路到舉行模擬面試，以協助他們做好準備，甚至在面試當天早上打電話叫債務人起床，以確保他們準時赴約！
後來，CFS2也開始在其他方面提供協助，債務人在生活中遇到的任何麻煩，都成為他們伸出援手的機會。比爾在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）的一篇訪問中談到，他們現在接到各式各樣的協助請求，從領取食物券到照顧小孩、住家修繕，什麼樣的問題都有。CFS2找到許多以救濟窮人為宗旨的組織，然後透過這些組織提供服務，以協助滿足債務人的需求，而且他們做這些事完全不收費。事實上，比爾獎勵員工的標準不是看收了多少債，而是可以為債務人提供多少免費服務！
從向內心態的觀點看來，這些做法簡直是瘋了。但是數據會說話：CFS2成立短短三年後，收帳率是業界任何一家公司的兩倍。債務人感覺自己獲得了CFS2人員的協助，有些人甚至在協助之下脫離了經濟困境；由於債務人賺到了錢，所以有辦法還錢給CFS2。這家公司成為了他們想要還債的夥伴，甚至可以說是朋友。
從CFS2的故事，我們看到向外心態如何驅動整個公司為了顧客的利益而奮鬥，不僅是提供產品或服務，而且更進一步積極創新去滿足顧客的需求，協助達成顧客的目標。抱持向內心態的人和組織是在做事，而向外心態的人和組織則是幫助其他人有能力去做事。
第三章 邁向向外心態
八、認識向外心態工作模式（節錄）
我們觀察了在工作中持續展現出向外心態的人，發現他們有一套固定的三步驟工作模式：
1.看見其他人的需求、目標和挑戰。
2.調整自己的做法，為其他人提供更多助力。
3.評量自己所做的事對其他人產生的影響，並且負起責任。
這一組向外心態工作模式的力量，可以在福特汽車公司起死回生的例子中看到；而福特的改變是從新執行長艾倫‧穆拉利（Alan Mulally）就任開始。
穆拉利把在波音公司的成功管理經驗導入福特汽車公司，具體方法是每週主持兩個會議，其一是每週四早上的營運計畫檢視會議，其二緊接著進行細節檢視會議，讓主管們針對在營運計畫檢視會議中出現的問題研擬對策。
穆拉利要求主管團隊在參加營運計畫檢視會議時，用圖表呈現各自部門的表現情況，並且用顏色來區分：綠色代表按照計畫進行，黃色代表有可能跟不上計畫，紅色代表進度落後；有變更的地方則用藍色標示。每一個主管都必須親自報告，為自己負責的業務承擔全責，不能由任何人代勞。穆拉利在說明會議中告訴團隊成員：「我只懂得用這種方式推動公司的營運。每個人都必須參與其中。我們要有計畫，還要知道目前的計畫進度如何。」
大部分主管對穆拉利規定的每週報告不是很熱衷，有個主管甚至在第一週的會議還沒開完就中途離席，他對這些聽起來只是增加負擔，卻沒有實際幫助的每週會議報告準備工作，感到憤憤不平。不過，所有團隊成員在下一週還是乖乖準備好圖表來開會。奇怪的是，公司正在大失血賠錢，這些主管提出的圖表卻是一片綠，無一例外。
為什麼公司情況慘烈，圖表上卻只有綠色呢？ 這是因為在福特汽車公司裡，你只要出錯就完蛋了。所以沒有人有錯。這些主管可能會在私底下承認：公司績效不佳，沒錯，但是我沒有績效不佳。或許是傑森或貝絲或艾許表現不好，總之和我沒關係。至少我表現得比他們更好。要不是因為有我在，情況還會更糟糕呢。
這片綠色圖海讓穆拉利很頭大，但他並不訝異。他初來乍到，管理團隊還摸不準他的行事風格，他很了解這一點。但是他也知道，為了公司的生存，這種現象不能長久持續下去。他繼續努力在每天的工作中，讓團隊成員知道他們可以安心說實話。然而，在接下來兩週的會議裡依然只看到綠色。第三週的會議開到一半時，穆拉利受夠了，他打斷報告問大家：「我們今年眼看要虧損數十億美元，有沒有任何進展不順利的地方？」
團隊成員緊張地瞪著會議室的大桌子。沒有人說話。
到了下個星期，新的福特Edge車款即將從加拿大安大略省的奧克維爾（Oakville）組裝廠出貨，卻有測試駕駛員報告在其中一輛測試車上發現問題：後車廂門的致動器出狀況。這下子，馬克‧菲爾茲（MarkFields）得做出一個重大決定。
菲爾茲是美洲地區總裁，當初要是從公司內部拔擢的話，應該是菲爾茲而不是穆拉利當上新任執行長，所以菲爾茲認為自己在福特汽車公司剩下的日子屈指可數。在這種背景之下，菲爾茲盤算著可能的選擇。他心想：「後車廂門的問題很可能只是特例。我們可以照常出貨，一切都會沒問題的。」但如果車子真的有問題，麻煩就大了。穆拉利正在要求福特生產的每一輛車都是最高品質，閃亮全新的福特Edge車款後車廂門有瑕疵，豈不是當場打臉？ 菲爾茲對這個新老闆還不熟悉，冒不起這個險。那就延後上市吧，他在心裡這樣決定了。
接下來要做的決定更是困難：要不要在星期四的營運計畫檢視會議上報告這件事？他再次衡量各種選擇：「說不定我們可以不讓任何人知道就解決這個問題並出貨。但是反過來說，要是做不到，該怎麼辦？」這樣一想，他覺得應該對穆拉利和其他同事實話實說。但是在那個時候，福特汽車公司的風氣並不鼓勵開誠布公；坦白透露自己部門遭遇的困難，下場通常是丟掉飯碗。
他想了又想，最後決定反正怎樣都是死路一條，乾脆想說什麼就說什麼。他在圖表上塗了紅色。
第四週，當菲爾茲踏進會議室時，他是團隊成員中唯一一個圖表上有綠色以外顏色的人。輪到他報告時，他盡量表現淡然，等到Edge車款的圖表出現時，他說明：「至於Edge車款，大家可以看到，我們的狀況是紅色。」
眾人一陣沉默。
坐在桌旁的每個人，都和馬克‧菲爾茲一樣心知肚明：他死定了。除了一個人，他開始鼓掌。「馬克，」穆拉利笑著拍手說：「很清楚，很棒。」接著，穆拉利轉向其他人問：「誰有辦法幫忙馬克？」這個問題是培養他們向外心態的起點。
有幾位同事跳出來回應，其中一個說他曾經見過另一款車子有同樣的問題，他會立刻找出資料給菲爾茲；另一個說願意盡快派手下一組頂尖工程師去奧克維爾幫忙，看是不是需要重新設計。其他人也紛紛提議幫忙。有意思的是，在下一週的營運計畫檢視會議中，依然只有菲爾茲的圖表上有其他顏色出現。沒有任何一個人願意跟進坦承問題，這是因為大家都認定菲爾茲在上星期的會議後一定被開除了。當菲爾茲出現在會議室裡，Edge 車款的圖表依然是紅色（但是朝向黃色移動），而且穆拉利依然對著菲爾茲微笑，其他人才開始相信穆拉利是玩真的。穆拉利再三強調：「紅色不是指你，而是你正在處理的問題。」穆拉利希望他們互相幫助，而唯有當他們願意坦承自己面對的問題之後，才有辦法互相幫助。下一週開會時，圖表上的紅色多到讓會議室看起來像是犯案現場。
福特汽車公司的主管團隊持續以這種方式合作，定期報告自己的業務進度，同時了解同事面臨的挑戰。當圖表上出現紅色和黃色時，「這件事誰能幫忙？」成為大家的自然反應。不管是個人或整個團隊都專注於做好自己的職責，同時兼顧幫助同事做好他們的職責。他們不僅追蹤注意各自做的事，而且持續關切對彼此、對各方關係人產生的影響。
剩下的故事大家應該都知道了，福特在全公司推廣這種自我問責的有效合作方式，終於成功爬出谷底，轉危為安，而且強壯到挺過二○○七至二○○八年的金融危機，是唯一一家不需要向聯邦政府請求金援的美國汽車公司。
讓我們思考一下福特汽車公司逆轉勝的故事，和本章前面介紹的向外心態工作模式有何關聯。
第一步是「看見其他人（以及整個組織）的需求、目標和挑戰」。營運計畫檢視會議讓穆拉利的團隊成員清楚看到自己對全體的貢獻，同時也看到同事的需求、目標和挑戰。個別成員花了一些時間才敞開心胸，以向外心態來參與會議；要不是穆拉利以身作則，秉持向外心態主持會議，就不可能產生我們現在看到的效果。正因為穆拉利用向外心態帶領團隊合作，並且在營運計畫檢視會議中循循善誘，才使得福特的團隊有機會看清楚自己的職責與其他人的關係。
向外心態的第二步是「調整自己的做法，為其他人提供更多助力」。這個步驟很自然跟隨在第一步之後。等到團隊成員能夠看見與會者面臨的挑戰，穆拉利立刻邀請他們站出來提供幫助。「誰有辦法幫忙馬克？」不只是一個問句，更是穆拉利對團隊的宣言，希望他們不只是為自己在整體計畫中扮演的角色負責，還要顧及同事能不能順利履行職責。
最後，他們透過每週的聚會，來檢視自己提供的幫助是不是對同事有正面助益，這是向外心態的第三步：「評量影響」。穆拉利制定的會議程序，讓福特團隊至少能夠每週一次評估成員做出的調整是不是真的有幫助，他們每週都有機會評估自己對其他成員的影響，以及對公司整體表現的影響，然後做出必要的調整。
福特汽車公司之所以能夠逆轉劣勢，靠的是領導團隊採取了向外心態工作模式：看見其他人、調整做法、評量影響。
