（摘自本書第一章）
增長是市場戰略的最直接目的
對於企業高層來講，所有的市場戰略問題都可以回歸到增長議題，而增長也是近年來CEO和高管最關心的熱門問題。從2017年開始，微軟的管理層在用「刷新」的方式重塑增長，米其林單獨成立創新投資部門來孵化新的增長點，華為通過率先佈局5G領域在全球擴張，「字節跳動」公司從資訊流互聯網產品開始，不斷擴張到新的領域和區域。的確，今天的市場戰略或者說行銷，增長問題成為核心，成為解決企業其他問題的入口。這正如P&G的CEO鮑勃．麥克堂納（Bob McDonald）強調：「對企業來講，增長是第一要務。」
今天的行銷要走向「市場戰略化」。什麼叫做「市場導向的企業」？就是要Marketing Everywhere（行銷無處不在）。認為行銷只是市場部或者銷售部的事，這種對行銷的理解是錯誤的。企業碰到最大的困境可能就在於僅把行銷作為一項職能，一個部門，而不是由外而內的市場增長戰略。我最近翻到杜拉克在《管理：使命、責任、實踐》中的一句話——「當前仍然存在的一個基本事實是：誰願意把行銷作為戰略的基礎，誰就有可能快速取得一個行業或一個市場的領導權。」行銷要市場戰略化，這才是企業家需要的行銷——以市場為中心的戰略。
與彼得．杜拉克把管理學根植在社會學之上不同，行銷的學科本質是建立在經濟學之上的。在國家和區域發展中，經濟學家扮演核心的顧問角色；而在企業層面，行銷是否扮演了企業戰略顧問的核心角色呢？100多年來，市場行銷給經濟學科和經濟實踐提供了很多運行的理解，我們相信，如果有更多的經濟學家去追隨市場行銷理論和實踐的發展，新理論和發現將能幫助經濟學更好的落地。所以在約定俗成的「宏觀經濟學」和「微觀經濟學」外，是否可以開闢出一個新的類別——市場經濟學，讓行銷學成為企業層面市場競爭的核心，這可以稱之為「市場經濟學（Marketing economy）」，它的核心就是幫助企業解決良性增長的問題。
從上述的維度來講，行銷應該是CEO和高管的第一底層思維。但是，本書的合作者在擔任顧問和承擔諮詢專案與企業接觸的過程中，並非如此。有企業家把行銷直接理解為銷售，這在房地產行業和工業品領域似乎非常明顯；而另一些管理者，甚至是大型的互聯網公司，仍然把行銷降低為傳播、廣告、流量管理，這和「市場經濟學（Marketing economy）」建立的初衷漸行漸遠，不是說這些東西不重要，而是說這些工具必須建立在一個高維的市場競爭策略上，才會實踐得更有效，這也是近三年，CGO（Chief Growth Officer首席增長官）興起的原因。
所以不得不說，對不起，你所理解的市場行銷，可能都是錯的。或者說，我們更需要從CEO和高管層面重建行銷，我的中國合夥人，也是本書的三位中國合著者告訴我，他們對「Marketing」中譯為「行銷」相當不滿意，認為這是商科領域英文翻譯中文最失敗的兩個翻譯之一（還有一個是會計學）。Marketing翻譯為「行銷」往往容易造成直接推廣和銷售，而我試圖構建的「市場經濟學（Marketing Economy）」其初衷就是要把市場決策從這個泥塘中拉出來。正確地講，Marketing是英文Market變格後的一個動名詞，即Marketing=Market+ing，表面市場競爭的一切或者管理商業在動態市場中相關變數的實踐學科。「行銷」這個翻譯可能會帶來一些降級和誤導，但是正如電腦鍵盤的字母排列，很多事情由於「路徑依賴」而形成了大家的話語體系。所以我說有兩個方法，要麼深化企業家對真正行銷的認識，要麼直接把這門學科叫做「市場經濟學（Marketing Economy）」。而回歸到企業，意識到這些問題的企業，比如P&G公司喜歡叫「生意管理」，另一些公司叫做「市場戰略」。而不管如何，我們想，對於高層來講，回到杜拉克的建議，市場行銷或者市場經濟學才是這門學科的核心。
這也是我們把第一章確立為「增長」的原因，增長是企業行銷的首要目的，也恰恰是行銷這門學科所擅長的課題。通過行銷，企業可以促進市場對產品的需求；可以建立強勢品牌誘導嘗試並促進口碑傳播和擴散；也可以構建良好的客戶關係，挖掘客戶終身價值，而已故哈佛市場行銷教授裡維特就提出過「行銷近視症」，這篇早年跨時代的文章核心就是針對市場如何確定增長區間。
當然，增長之所以作為核心問題在今天被反復提及，亦與低迷的全球經濟環境相關。近兩年來，世界經濟體之間的貿易摩擦逐漸加劇，國際貿易爭端大幅增加，世界經濟動盪不安。美國提高中國、日本、墨西哥等各國進口關稅的舉措引發了報復和反報復，全球貿易已經失去增長勢頭，經濟週期疊加貿易爭端，世界經濟雪上加霜。2020年新冠疫情勢必會延長這種局面，投資者謹慎投資、商品物價上漲、消費意願下降讓世界經濟復蘇前景黯淡。全球價值鏈也因此遭到嚴重破壞，深植於中美貿易供應鏈的東亞經濟體出口商首當其衝。
美國和歐盟已經面臨著經濟增長放緩放低的難題，美國經濟難以提供與人口增長相匹配的就業機會，而一些歐盟國家經濟已經陷入衰退，還有一些已經到了瀕臨衰退的邊緣。經濟曾經強勢增長的發展中國家情況也並不樂觀。除中國外的其他金磚三國（巴西、俄羅斯和印度）的經濟增長率已經從8%下降到5%，而中國的經濟增長速度也已經下落到了7%以下，中國政府把這種經濟特質稱之為「新常態」。所謂新常態，首先是「新」，也就是這種外部經濟增長的局面，不是中國和世界在過去三十年中所看到的形勢；「常態」，說明這種情況會長期存在，而不是短暫性的。今天，當外部環境增速降下來時，他們的增長注意力從外部的「經濟增長紅利」轉到了企業內部的「企業增長能力」，所有的規劃、組織、管控、成本和流程再造，都必須為「增長」為服務。
增長公式：從宏觀經濟到營運效益
為什麼在全球經濟低迷之際，仍然能看到Uber、Zoom這樣的爆發式增長的企業？相反的，為什麼他們的競爭者又往往「身陷重圍」，增長乏力？這是需要深挖的第一個問題。然而，要準確回答這個問題，必須先思考：企業的增長區大小由何種要素決定？在本書作者之一王賽先生的《增長策略地圖》（繁中版大寫出版）一書中，提出來一個增長公式：
企業增長區=宏觀經濟增長的紅利+產業增長紅利+模式增長紅利+營運增長紅利
對於企業家而言，這個公式試圖回答的是增長到底有哪些重要的戰略環節。比如能源和地產公司，關注最多的是這個公式中的前兩項：宏觀經濟和產業，所以這類行業的策略長多為宏觀經濟的研究者；而並非以資源為導向的互聯網公司，關注更多的卻是公式後面的兩個要素：模式與營運。不同的企業驅動增長的核心要素並不相同。
第一個要素是經濟宏觀週期，這的確是難以忽視的增長元素。過去四十年，中國大陸很多企業的增長，都建立在整體宏觀經濟高速增長的紅利之上；今天印度等新興國家也進入了新的經濟週期，為企業帶來宏觀經濟紅利。所以我們看到，在智能手機領域，中國大陸絕大部分巨頭選擇了「出海」戰略，小米印度市場對其市場占有率的貢獻已經占到接近50%。在不同的經濟板塊穿梭，以最大化宏觀週期對業務的帶動，是多國化增長的底牌。
第二個要素是產業增長紅利。產業增長紅利要揭示一個問題：為什麼在同樣的經濟週期中，不同的企業所獲得的增長、所佔有的利潤區存在顯著差異？換言之，企業所處的產業是在導入期、成長爆發期、成熟期還是衰退期？產業週期的不同決定了該行業內企業增長速度的快慢和平均利潤率的高低，也就決定了該產業增長紅利的多與寡。比如，在過去二十年中，全球數字經濟與初級製造業的增速差距就很大。
第三個要素是模式增長紅利。所謂「模式增長紅利」，就是以同樣的資源進行模式的創新和重組，企業的增長速度和利潤區就會不一樣。資源上如果沒有差異化甚至處於劣勢，通過模式重組，也可能做出不一樣的結果。對於「模式紅利」的簡單比喻是——同樣擁有碳原子，有些企業只能製造出碳，而有些企業則可以通過重組造出鑽石，比如Airbnb改變了酒店行業的服務模式，Uber改變了傳統打車市場的計價以及客戶服務模式。
最後一個要素是營運增長紅利，同一產業內的不同企業由於競爭能力不一樣，所獲取的市場溢價也會存在差距。比如中國和印度的快速消費品行業，一批企業繞過跨國公司強勢品牌的壁壘，通過區域市場精耕細作的市場操盤方式攻城掠地。營運增長紅利更強調組織的營運效益，如何通過「學習標竿」的方法，在每個環節做到比競爭對手更高，這是與模式紅利的區別。
四個要素的組合非常重要。諮詢顧問拉姆．夏蘭（Ram Charan）曾說，沒有不增長的業務，並非每個企業都會接受低迷經濟下低增長的命運。菲利普．科特勒和米爾頓．科特勒在《行銷的未來：如何在以大城市為中心的市場中制勝》中提及，未來的市場將是由發展中國家的大型城市主導。到2025年，全球前25大城市中，美國將只有紐約、洛杉磯和芝加哥。如果我們把中等收入家庭最多且人口超過1000萬的特大城市羅列出來，會發現只有7個城市在發達國家，剩餘16個城市在發展中國家。這些市場中心的形成意味著行銷從發達地區和國家轉移到這些新興地區。經濟權力已經轉移到「創意城市」。企業應該把握的趨勢是國家和城市的角色之間的互換：過去的經濟思想一直專注於如何建立國家的力量，在這個時期，國家有巨大的經濟力量和財富，可以分配給城市。今天則時過境遷，城市可以不再依賴於國家的分配，依然可以茁壯成長。這是經濟宏觀週期佈局帶給企業的增長機會。
Zoom Video Communication是全球領先的音視頻雲會議服務提供商，公司的收入規模在2017-2019年每年都翻倍增長。Zoom為企業提供視頻會議服務，但市場普遍認為視頻會議的空間有限，其行業中已有思科的巨頭玩家，屬於充分競爭的紅海市場。然而Zoom通過研究發現，在模式紅利和營運紅利環節進行了佈局：首先，Zoom瞄準了中小企業，而其他競爭對手主要服務大型企業，客戶細分的差異使得Zoom進入了一個「紅海中的藍海」——中小企業市場滲透率低，未來增長空間大；其次，Zoom在技術上主打「雲計算+視頻通訊」，從安裝、使用、通訊等體驗比其他競爭者更加貼近用戶，這為Zoom贏得了良好的聲譽。2019年4月19日，Zoom掛牌上市，首日便大漲75%，市值突破159億美元。
Nike的增長模式也是一個典型案例。從1976年到1983年，Nike銷售額保持80%以上的增長速度，這基於歐美市場經濟發展和運動產業的紅利，這個時期的Nike核心聚焦在運動鞋。但是從1983年起，此項業務的增速極度放緩，趨向於零。Nike的CEO考慮從增長公式的第三和第四項進行擴張，首先將核心業務從運動鞋擴張到服裝行業，並以籃球運動為核心的業務向其他周邊運動業務進行擴張，比如網球。這項調整讓Nike1991年的業務增速上升到36%。從1994年到1997年，又通過聚焦名人代言，強化品牌張力來尋求與阿迪達斯的差異，其中最重要的一項業務即喬丹系列，使得運動鞋業務上市30%。之後又進入高爾夫球領域，並將區域市場的重心之一調整到亞洲，尤其是日本和中國市場。而進入新世紀之後，Nike意識到數位化的衝擊，在所有運動服飾領域的企業中又率先投資數位化模式進行變革，和蘋果一起發佈Nike+，進化成擁有最大的運動社群運動產品公司。
讓我們再重申一遍增長公式：企業增長區=宏觀經濟增長的紅利+產業增長紅利+模式增長紅利+營運增長紅利。CEO們應該思考，自己所在的企業是依靠哪個增長區驅動增長？還是在多個增長區中都有佈局？
增長點：從增長核心到新行業擴張
如何尋找企業的下一個增長點？許多企業的CEO和行銷高管抱著盲目樂觀的想法，近乎本能地認為增長點就是一個新的業務，或者進入陌生領域進行新投資。許多知名企業在其擅長領域都具有獨特能力。然而這些獨特能力在進入新的領域時並不一定有價值。中國最大的搜索引擎公司百度曾在2015年宣佈投入約29億美元（200億人民幣）進入本地生活服務市場，計畫用自身強大的AI技術能力提升用戶體驗，但結局卻是在這一市場慘敗。
增長戰略的選擇背後，首先要考慮的是公司資源的轉移障礙度和資源耗費度。不想清楚這個問題，企業的業務佈局就會是奇幻漂流，將增長變為一場賭博，甚至陷入不相關多元化的困境。所以，儘管公司可以採用很多不同的增長戰略，但最好的機會往往來自於增長核心——聚焦於公司現有最成功的產品和市場，這裡公司資源的轉移障礙度和資源耗費度最小。按照資源的耗費程度和轉移障礙度，我們為CEO找到了從增長核心到新行業擴張的8個增長點，他們從難度最低向高在擴張，但是記住，所有的核心依然指向市場經濟學最重要的主題，那就是客戶需求。
