第7 章當製造中心變成服務業
製造服務化是在既有製造技術與組織能力基礎上，透過與顧客的互動瞭解顧客的需求，納入服務能力提供顧客有附加價值的使用價
值或解決方案。
進入二十一世紀，全球呈現了兩個史無前例的特徵。一個是全球GDP 的快速增長，從1990 年代後期非常穩定的30 兆美元，2011 年已經飆到69 兆美元。另一個是多數產業都呈現商品供給過剩，企業環境調適的結果，產業價值鏈與功能面臨崩解。麥肯錫與波士頓顧問集團兩大顧問公司，分別用「產業流程再設計」（industrial process redesign）與「解構」（deconstruction），加以形容。
因應環境劇烈變動的方法之一，就是朝向以服務為核心的經營模式轉移。科技製造業成功轉型科技服務業的IBM，就被認為是轉型為服務創新企業的最佳案例。又如台積電不僅與英特爾、三星並列為全球三大半導體可持續發展企業，它訴求自身是以製造能力服務客戶的製造服務業，也廣為全球產學界所週知。
事實上，GE 才是首先洞察服務重要性的製造企業，GE 在1980年營業額250 億美元中，服務部門僅占15%，1990 年與2000 年營業額分別為500 億與1,225 億美元，服務部門占有率則躍升為45％與75％。
■製造服務化蔚為趨勢
從顧客觀點，製造過程所提供的產品，在整個價值中所占的比例日漸降低。服務業占國內GDP 比例日益上升，先進國家的占比甚至超過五成。近期台灣的政府大力推動提升服務品級，亦擴及製造業服務化，具體說明不是只有特定產業才訴求服務。
產業價值鏈與功能的崩解，至少反映了下列現象。首先是專門從事製造的跨產業製造服務業日漸增多，如台積電、鴻海、聚陽。結合原料與開發的「中間財企業」崛起，如Gore-Tex（特殊衣料）、Shimano（關鍵齒輪零組件）、英特爾（電腦核心處理器）等。而結合行銷、銷售與服務，整合顧客資料庫進行顧客服務的顧客關係管理也成為新興管理領域。
此外，產業價值鏈功能崩解的最大特徵，就是關注功能與功能的連結問題。
我們認為2000年以後全球學習TPS（豐田生產體系）、精實系統熱潮，正是功能崩解的象徵。豐田汽車在1970 年代就主張「後製程就是顧客」、「消除製程間的庫存」、「銷售的豐田」，稱得上是最早洞察此一趨勢，貫徹製造服務化的企業。關於製造服務化或高階產品製造的具體實踐，我們將在第三輯中深入探討，本章先特別聚焦在拉動高階製造的顧客價值。
製造服務化是在既有製造技術與組織能力基礎上，透過與顧客的互動瞭解顧客的需求，納入服務能力提供顧客有附加價值的使用價值或解決方案。因此，製造服務化包括「製造管理」與「服務管理」兩個巨輪，可大致區分為三大部分。第一是透過服務管道，提供顧客價值，包括顧客觀點的服務整合與開放性創新、巨量資料處理、服務本身的顧客價值。第二是透過製造管道，包括在供應鏈的開發製造過程即納入顧客需求、強化與顧客互動等，提供顧客價值。第三是有效整合製造、顧客與服務，包括以高階產品製造強化對顧客服務、介面與場域的設計與擴張。（參見上圖1.1）
■顧客觀點的服務整合與開放性創新
以往產品創新多由研發部門設計新的產品開始，但以服務思維的事業需要以顧客價值為核心，服務創新不僅發生在研發，而常涵蓋其他部門如顧客服務、銷售、公關企劃等，需真正了解使用者需求才能帶來客戶所需的價值。
對消費者而言，潛在價值的高低是在購買產品後，將之轉為顧客自身真正的價值多寡。這也代表顧客價值的重點，必須由提供產品和服務等，轉移到重視顧客使用商品的感知與經驗。
多數服務是希望將其價值實現，以換得顧客所要的價值，如理髮美容，搭車等等。但旅行平安險卻非如此，一般狀況下消費者並不希望所購買的服務實現，而是為防止萬一的未雨綢繆，因此其服務的設計當然就與一般產品或服務不同，顯見服務模式及內涵的多樣化。
以實體產品製造為例，服務的範圍涵蓋整個產品生命週期。製造者在交易之前透過資源匯集與加值活動產出產品。與使用者交易後，雖由顧客自行產生使用價值，但也可透過供應商的協助，發揮更大的產出價值，此等協助便是加諸產品以外的服務。
大眾熟知的服務僅在售後服務，又側重保固期內的服務項目，包括遇到使用上困難尋求協助，故障排除或性能不佳的維修等，主要目的是讓產品恢復正常運作。然而0C 產品生命週期短汰換率高，過保固期之後常出現換修零件費用極高，讓顧客認為此種高昂的服務方案是供應商迫使顧客採購新商品的手段，並非每個顧客都能接受。
更廣的服務則涵蓋了產品售前對顧客需求的了解及提供滿足方案，銷售過程中對客戶的解說與協助判斷產品內涵對顧客的適合度，售後對客戶使用產品的支持，以擴大使用效果與價值。重視顧客在交易後於使用過程中創造價值，智慧型手機的開放式創新可做為參考。
過去的價值創造可區分成交易前由供應商匯集產生資源，透過與顧客交易將價值實現成為營收。顧客則在交易後在特定情境脈絡下使用產品而創造出價值。然而受限於供應商所提供的產品或服務資源，僅有少數使用者有能力可以將之改造，產品購後的變化空間普遍不大。
比如，手機由語音通話演進到數據傳輸，大多是顧客使用供應商既定的功能範圍。但智慧型手機形同一部小型電腦，如何讓此類0C 產品在購後使用能提升更高的價值？電腦產業的發展經驗可做為借鏡。
近期手機已朝向類似PC 產業的作法，預留升級或更換模組的空間，讓客戶擁有提升或轉換部分功能的選擇權，也方便不同產品之間的銜接。例如智慧型手機提供類PC 的平台及擴充埠，並可安裝不同軟硬體獲取不同作用。
智慧型手機進一步透過開放平台的策略，讓眾多應用軟體（APP）專家等外部創新者運用，投入發展各式的軟體達成不同的功能，創造出原始產品功能外的加值。例如透過網路已可直接進行通訊，不需與既有的電信系統連接，形成另一個替代性體系，亦促成產業界線的模糊與競爭。
而從這些外部專家的角度，平台所提供的也等同外部可用資源，提供軟硬體的基礎架構及行銷管道，並附有品管的功能。兩者透過互相協助，發展新服務帶來產品的功能與應用面的升級，發揮網路外部性，帶領顧客使用者跨越原產品的價值界線。
■巨量資料處理與價值
另一項新近的重要趨勢是：消費者使用偏好的收集，是供應商透過銷售點獲得資訊的主要目的。會員制的商店或量販店，以及眾多百貨公司等，透過發行會員卡給予消費者部分回饋，達成收集消費者消費紀錄的目的。可從研判這些資料中發展出行銷的重點方案，促進銷售點的業績。
例如發現顧客近期開始採購胎兒所需的營養品等，一段時間後應該會出現嬰兒用品的需求。因此在適當時間進行相關商品的行銷活動，得以精準的促進消費者採購。信用卡公司也透過類似方式累積客戶的消費訊息和習慣，不再只是被動的等候使用者消費後收取手續費，更結合廠商進行行銷作業，以提升消費金額及顧客滿意度。
便利商店結合資訊運用，享受速度經濟。不只是會買和會賣，更在賣得好優先供貨的基礎上，建構了能提供高鮮度、差異化、不缺貨的機制。
便利商店面對多是極短時間的小額隨機性消費行為，缺乏消費者身分可供整理比對，難以進行前述的顧客行為分析。但近期透過POS（銷售點資訊系統）結合感應式的儲值卡片如支付交通費用的悠遊卡，發揮了記名消費的效果。因此便利商店與悠遊卡的發行公司結合，亦獲得了大量的使用者消費資訊，可以進行更多方面的運用。
取得大量資料後，隨之而來的需求是巨量資料的處理運用能力。但資料的分析能力是重點，分析的目的和分析的手法更左右其成效。上述消費資訊包括消費項目、數量、金額等，另外消費時間地點和消費身分又涉及使用者身份特性。長期累積下來，將得以分析掌握個人及區域性消費行為習慣與需求傾向。亦可用來估算開店的預期營收，作為店中商品項目與佈置方式的參考，提昇成功展店獲利的機率。
其背後代表的是掌握消費者需求，決策後透過適當的行銷行為加以滿足。帶給顧客便利性以提升顧客的價值，預期顧客將會回報以重複消費的行為。
■是「服務顧客價值」，不是「服務加值」
產品除在銷售後讓顧客在特定情價脈絡下，發揮使用價值。供應商也能在銷售後，持續開放給眾多外部夥伴甚至使用者本身，進行新應用的開發，形成產品價值的延續與擴大。其效果是將買賣雙方關係拓展成多方關係，創值階段的時間範疇由交易前後延伸至產品壽命終了前，並有機會發展出新產品的概念與需求。
如果我們以「製造業回流美國」的案例說明，就知道並非只有高精密產品才能在成本高昂地區製造。其中一個原因，是這麼做得以更貼近市場需求以快速反應。在客戶導向的考量下，「顧客價值」需從整個供應鏈及價值鏈的關聯著手，尤其是服務的價值，這種思維可做為發展高階產品製造業的參考。
任何產品規劃的源頭本意在滿足顧客的需求，即滿足或超越顧客的預期價值。在高階產品製造領域，就須同步考量產品本身及所提供服務的價值。
以B1B 行業來說，它製造的過程是將資源整合入產品或服務，成為供應商提供的價值，隨供應鏈往下游流動，最終成為顧客消費者接觸到的產品。高階產品製造中，因顧客更重視全生命週期的價值，而非僅交易時的價值交換，服務價值的比重相對提升。一旦價值降低，將不免落入成本競爭的價格戰中。
事實上，在不同產業中，我們皆可發現藉服務提升顧客價值的例子。工具機的維修系統在產品銷售後與顧客長期緊密相關。當故障停機發生到修復投產之間，客戶的停機損失要仰賴供應商搶修來減輕。若供應商準備大量的搶修能量，以面對不時發生的需求勢必成本高昂。
現有部分業者已朝向提供計畫性的檢修及預先安排的替換性修復，甚至到教導客戶建立預防保養能力等等的方案。這除了可以有效減少搶修對雙方的不利影響，更可延長設備的使用壽命及可靠度，表現在高妥善率上，帶給客戶可預期可規畫的有效產能。這類價值遠高於提升搶修效率。
台灣的「聯強國際」就是以通路服務顧客著稱。面對0C 消費性產品量大品項多，售貨點以非專賣店為主的模式，接觸使用者的店面實為品牌商產品的成敗關鍵。但大型品牌公司要照顧到眾多的通路銷售點實非易事，若非品牌商自營的店面，更難以掌握其銷售與訂貨狀況。
聯強的服務即是透過建立通路流通系統同時服務多客戶的方式，分攤了客戶與自己的通路成本，有效解決這些品牌或代理商的困擾。
但當面對客戶也爭取通路環節的利潤時，這種成功角色卻會產生立場衝突。由服務價值的觀點觀察，聯強所提供的服務內涵受到挑戰便需要依情勢重新定位。
■將顧客價值嵌入供應鏈與開發製造過程
掌握供應鏈成敗的關鍵，在於整體資源的整合與創造，提供顧客獨有的價值。資源分佈在企業內外，故需透過各式管道得到整合。產業常見的策略聯盟等夥伴關係皆是此類，「購併」則是將外部資源變成內部資源的另種作法。
像汽車廠最主要執行汽車組裝作業，組裝線完成的每部汽車，皆是整合眾多外部資源後，加上內部資源所得。企業間的競爭即在動態環境中，致力整合出最有效率與效益的組合方案，成為提供給下游顧客或消費者運用的供應商價值。
在資源較缺乏的環境下，自建資源的能力相對重要。若外部資源充沛，則有利於善加運用，降低自建資源的時間與成本。過去由企業內發展產品平台以組成多樣化產品服務不同顧客，到對外提供開放式平台協助外部關係人共同投入發展擴大價值，開放式手機與電腦平台可為借鏡。
台積電、鴻海、聚陽等知名製造企業，因為將顧客需求嵌入供應商、開發與製造，而能夠快速精準提供下游品牌客戶所需，展現了靈活供貨的差異化競爭力。說明高階製造流程不侷限於高精密度產品，亦擴及提升製造能力與流程整合等管理層面，提供高價值服務客戶。
另外，工具機業者跳脫單純販賣設備給客戶用以加工零件的思維，在工廠規劃之初即深入客戶的生產流程，掌握其設備購後的使用需求，由銷售單一機器設備到提供整體產線佈置與日後維護長期運作的保養維修、備品管理、工廠管理等完整解決方案。
此等作法就類似我們本書前述的「汽車一階供應商配合車廠在新車款開發時同步進行零組件設計開發」。這樣不僅確保了自身的訂單，並可依實際需求適時調整供應品的最佳內容。例如從設備設計端去除客戶不需的機能與配備，增加可安定生產及品質的項目，成為成本略高但價值更高的設備，扮演早期服務的提供者。
早期服務著重提早了解客戶的需求，效果延續至開發潛在的需求。售後服務的互動則可獲得進一步回饋與修正的機會。這種互動循環一旦開始，結合雙方的能力與信任共同面對未來，彼此的經驗能力互通有無，謀求雙方的最大利益，將形成難以取代的共同競爭力。也因為具有路徑相依特質，在機制上不易被複製或取代。
從這種製造流程觀察，交易雙方皆有機會參與彼此的內部流程。互動的場域可能位於供應商，此時供應商強化提供資源讓顧客了解與運用，可創造出最大顧客價值。
國內的「太平洋自行車」提供了包括場地空間與製造技術、設備等的協助，讓顧客的設計師運用，將創意實現成實際的新產品。除了直接獲得顧客的訂單外，也因顧客在設計實現過程中同時完成產品可行性確認，可直接進入生產合理性的驗證，成本及生產流程的掌握性提高，也縮短了量產的前置期。
該公司的林正義董事長對我們說，他們廠區備有顧客設計師，住宿用五星級旅館，與公司工程師在開發、試作與驗證過程，互動非常緊密，開發週期非常短。他並透露，由於驗證資訊非常豐富，他曾經準確預測某家大廠的新車種一定失敗。這種能力讓我們初聞時很訝異，後來才知道，這款新車種是他們過去設計試作與驗證過的類似產品。
另一種案例則是「顧客流程開放讓供應商參與」。如汽車的一階供應商在新車開發時採同步工程，與汽車廠進行專長零組件的協同設計。對供應商而言，此等「Design-in」作法可綁住客戶確保訂單，對汽車廠而言，可早期確認零組件品質性能與成本管控，對雙方皆有利。
工具機產業就透過供應商與顧客一起規畫日後的使用需求，檢討加工設備與顧客產品設計合理性，確認可加工性及配合修改加工設備，在顧客端確保產品的可生產性的同時，供應商提供接近量身訂製的高價值專用設備，同步提升雙方價值。
又比如美國軍方的軍用飛機開發屬複雜系統，因這種產品單價極高且合格供應商有限，常採先期多家同時發展概念測試機的方案，完成測試比較後擇其最佳者進行最終發展與採購。這種兩階段式採購合作模式，即為顧客介入供應商流程，供應商在發展過程中也獲取顧客的細部需求，朝向互相參與流程的模式發展，能夠有效縮短開發時程。
■高階產品製造強化對顧客服務
「高階產品製造」的本意就在提供高價值的服務，例如瑞士的強項是高精密度的工具機，製造出高精密度的零件，經由專精工匠手藝，組裝出高價值的儀器鐘錶等產品。藉由高價值的產品服務顧客，亦維持從業人員的高生活水平。
另外，成衣業中的製造零售營運模式（SPA, Speciality store retailer of Private label Apparel），已經成為支持全球四大美歐日流行服飾品牌，GAP、H&M、ZARA 與優衣庫（UNIQLO）的幕後推手。SPA的最大特徵是「不依賴預測流行，而是與製造商聯手，透過加速開發、試作、銷售展示等流程，達到測試、掌握與快速上市目標」。
台灣的聚陽紡織公司也是以製造專長，聯手與品牌客戶合作的成功企業。它以服務品牌廠商，增強顧客的競爭力，成為顧客的獨特供應商為經營主軸。對聚陽來說，這樣既提升顧客價值，同時也展現供應商價值具體反應在高毛利上。
聚陽從提供品牌商所需的成衣生產能量開始，逐漸布建全球高效率生產供貨體系，及快時尚產品設計開發兩方面展開。因應客戶快速回應市場的變動生產需求，強化生產體系的反應速度與生產流程管理，得以發揮最快的反應速度，提供顧客短交期，彈性數量生產的支援，幫助客戶依市場實際銷售狀況同步快速補貨並降低庫存壓力。
它在產品開發面則從與客戶協同設計出發，培養品牌客戶認可的自我驗證能量，進展到將概念設計化為成品後提供客戶選擇，提升一次驗證成功的比例，爭取快速上市。以對衣飾材料特性、流行時尚及生產流程的掌握，得以較低成本發展出消費者喜愛的服裝，在雙方都可有效獲利的狀況下，加深品牌商對聚陽的依賴度結合成雙贏。
另一案例是Panasonic 的「Tough Book」產品，即是訴求特定用途的顧客，滿足特定市場區塊以脫離泛用筆記型電腦紅海市場的激烈競爭，它透過諸如防震、耐摔、耐高溫等特性彰顯出其獨特價值。而顧客的好評也擴散至有類似需求的市場區塊，獲取進一步的收益。
■介面與場域的設計與擴張
我們在本章最後要回答一個問題，那就是如何更深與廣地了解顧客價值與需求？這項資訊可說是前文的各項價值創造作為的重要基礎。答案是新的製造經濟中將愈來愈重視使用的介面。產業與顧客的互動不只在人與人之間的對話，更須重視「互動介面」的設計，這包括場域環境以及互動的方式，以更好的溝通提升廠商產出的效果。許多服務提供者與顧客接觸的場域擴大且互動模式多樣化，也正反映了製造服務化與高階產品製造的特質。（見下頁圖1.1）
一般消費財的互動介面，以0P 中的通路及促銷為主，供應商較少接觸到客戶。但服務業的例子提醒了我們「內部關係人」的影響，例如理財保險人員會組成學習小組，透過內部資深導師的說明與教導，彼此互動交換經驗及解答問題，了解新推出的方案對顧客的影響，才能帶來有效的銷售，而不是僅僅收到新產品的訊息及被要求達成銷售額度而已。
相反的，若是消費者或客戶已經熟悉的產品，需要訴求的差異點不多，多可透過網站或虛擬互動的模式。如銷售房屋先採用0D 虛擬實境介紹，再實地帶看屋況，都屬此類的應用，重點在提供多種管道與顧客互動接觸。
至於資本財的工具機銷售對象遍及全球，行銷多以參加國際性大型展覽為主。展覽即是一個與客戶互動的介面，一方面有人與人的互動，另方面也可用刀具、設備和加工條件展現加工物與設備之間的關連。
日本大廠MAZAK 在2013 年「歐洲工具機展」（EMO）展場的展示，讓每部機台都有明確的加工物訴求對象產業。另一大廠「DMGMoriSeiki」的展場互動設計，則除了寬敞的機台設備展示外，旁邊放置的加工物，機內進行實物的加工，以及螢幕播放的各式說明，作為與客戶及非客戶的互動。兩家大廠都設置寬闊的會談空間，是讓客戶與企業代表直接
面對面互動及提供協助的場域。輔以免費提供飲品及餐點等服務，營造互動活絡等特定氛圍。
另外，供應農作物的種籽、肥料及農藥的大型企業，因為對作物的專業深入了解，故也會發展出高產出的培育方案，以教導農民耕作方式，在作物的種植培育過程中提供完整的解決方案。
著名的農業生技公司孟山都（Monsanto）早期鮮少與顧客農戶直接互動，大多透過配銷商教導客戶採用公司的建議。
但後來它的互動介面則是透過區域性農民組織及聚會場所與農民對話，除教導農民適當的使用肥料及農藥，亦透過經營意見領袖關係及回答農民問題的管道，形成一個互動系統。協助農民掌握氣候及土地狀況後，不僅銷售產品，更進一步與農民達成契作收購及種植技術指導，提升產出的品質，也帶給顧客農戶更高的價值。
