第一章 新物種：電商物流
互聯網時代，大型的電商節日有誘人的折扣力度，常常引爆狂歡。顧客能以極低價格買到心儀的物品，這是很棒的體驗。「6．18」、「雙11」，往往是商家開懷、用戶驚喜，但請別忽視，狂歡之下還有令人糾結和忐忑的物流。海量訂單的背後是山一般的物流營運壓力。儘管近年來中國的快遞、配送有長足進步，但仍有數量可觀的用戶諮詢、投訴，還存在到達時間遲、商品品質差、退貨等問題，給電商物流造成很不好的影響。
我們再看快遞員。快遞員，在不同企業有不同的稱呼，如速遞員、快遞員、收派員、小件員等，本書統一用「快遞員」稱呼。
我講一個普通用戶的小故事，大家就能感受到電商物流和用戶之間微妙的矛盾關係。
小李是一個互聯網工作者，俗稱「碼農」（Coder）或者「程式猿」，平常比較關注耳機、鍵盤、索尼（SONY）、蘋果（Apple）等電子產品。一天晚上，他看到一篇推薦提高生活品質的貼文，裡面推薦了充電收納盒，看起來很實用的樣子。想到自己辦公桌上的電腦充電線、手機充電線、耳機充電線、滑鼠線等時常繞在一起，占了很大空間，而且還存在安全隱患，於是他點進連結迅速下單買了一個收納盒，然後就美滋滋地期待自己煥然一新而又乾淨整潔的桌面⋯⋯
另一端，這款充電收納盒的物流狀態依次更新為揀貨、打包、出庫、運輸⋯⋯終於等到最後一站——配送的這一天。
一大早，快遞員小汪早早來到了配送站點，和往常一樣，幫助同事們一起將自己負責區域內的訂單整理出來，完成系統錄入等工作，他按照自己的一套排序方法，迅速將包裹裝進配送小車，疊得高高的，開始了一天的配送工作。
小汪最先到達的地點是一座辦公大樓，那裡是互聯網公司的集中區域，大樓裡出入的多數是年輕人，每天的快遞也最多。由於這棟大樓不允許快遞入內，小汪在到達後拿出手機開始挨個通知。
「快遞到了，下來取，只等5分鐘。」接到電話的小李正在完成一個關鍵的計算，聽到小汪在電話裡命令式的語氣，他覺得有些煩躁，但無奈還是跑下樓去拿快遞。
當小李到達取貨點的時候，已經有三五個人在排隊取件，小汪要核對取件人的電話號碼後四位之後才能遞交物品。想到還要排隊幾分鐘，小李更不高興了，隨口嘟囔一句：「催我們快下樓，效率還這麼慢。」
但實際上，小李不知道的是，小汪每天要送至少60個快遞，剛開始幾個還能一一微笑面對，但每一個用戶的性格、脾氣和態度差異都很大，甚至有些用戶言語刻薄、要求苛刻，到後來自己都覺得疲於應對，更別說笑臉相迎了。因為幾個人的拖延，在小李取件後，小汪還在樓下等了很久。
很熟悉吧？這是生活中常見的電商購物配送場景，儘管雙方有一點小小的不愉快，甚至是衝動的小情緒，但已經是相對平穩正常的互動了。
再比如，更常見的一種配送現象是，快遞員一直聯繫不上取件人，心裡會火；取件人一直等不到快遞員派送，等得很焦躁⋯⋯在雙方見面時，這些矛盾往往會以埋怨、質問等不太友好的形式爆發，雙方都會很生氣。
我們時常面對上述現象和問題。物流是一個開放作業的行業，不能人為地製造一個封閉空間來完善流程、品質和營運，電商物流業蘊含在各個領域中，不但面臨B（企業）端企業，而且直面C（客戶）端用戶，它就像觸角一樣延伸到社會的各個角落。追根溯源，這種衝突和矛盾很大程度上是因為雙方對訂單（商品、包裹）的本質認知不同。
這說起來似乎毫無關聯，但實際上，用戶與接觸他們的末端環節（電商物流）的觸角（快遞員）之間，存在著巨大的認知差異，正是這種差異，導致整個行業與最核心的檢驗對象（用戶是電商物流整個流程的終極檢驗官）之間，發生了某些表面的衝突。
那麼，到底是什麼樣的認知差異呢？
認知差異導致不滿意永遠發生
從事電商物流的人，每天都被各種抱怨和投訴包圍，不滿意永遠在發生。一個用戶投訴可能會影響一個員工的飯碗，所以每個電商物流人每天都是小心翼翼，如履薄冰。縱觀電商物流發展史，其實就是從業人員與用戶關係的磨合過程。從矛盾重重到盡可能互相體諒，這條路走了好幾年，還將繼續在路上。
尋根溯源，認知差異的核心問題是什麼？根源在哪裡？
我們首先要從消費者購物流程切入。
線下購物的流程是「瀏覽（諮詢）—選擇—支付—帶離」；
線上購物則是「瀏覽（諮詢）—選擇—支付—出庫—配送—簽收」。
也就是說，線下購物的物流配送由消費者自己完成，而線上購物的物流配送交由電商企業或者快遞企業完成。當消費者自己「護送」物品的時候，即便不小心損壞，也只會怪自己粗心大意；但是當物品在第三方物流配送的時候損壞了，消費者就會很生氣，他們會覺得物流配送公司服務很差。
讓我們來看看出了什麼問題，為什麼用戶與物流配送公司之間會出現這種認知的不同？
在用戶的認知裡，從下單之前的諮詢開始，消費行為發生，體驗、情感變化都是整個消費行為的過程。下單之後，用戶認為這已經是一次不可撤銷的消費行為，情感訴求隨之升高。線下購物中的互動體驗轉移到購物後對快遞服務的期待，物流自然成為消費活動中營造良好體驗的重中之重。此時，物流的快慢、快遞員的語言和態度，都影響著消費者的感覺和情緒。當消費者收到一件破損的商品時，會下意識認為是物流人員對其施加了「暴力」，所以他們會很生氣。
在消費者意識裡，訂單付款後，該商品的所有權已經轉到自己手中。這樣的想法源於傳統零售建立的認知，付出金錢，即可得到商品。比如，在超市商場付款的下一步，往往就是提著購物袋回家。
再往深層考量，用戶之所以會認為電商物流配送應該按照要求把商品完好地送到自己手中，這是因為電商物流的本質是銷售。
電子商務相對於傳統的零售業態，更新了陳列形式，豐富了商品種類，具有更大的購買便利性。在消費者為訂單付款後，該商品的所有權已經轉到消費者手中。但在傳統的交易過程中，只有商品真正交給了用戶，交易才算真正完成，因此，在用戶的認知中，電商必須履行交易的全部職責，按照訂單約定將商品交付給自己。
用戶認為，這是消費活動中最後也最重要的一個環節，而且商品的所有權已經是自己的，企業負責把商品送上門只是銷售的後續環節。而傳統物流企業認為，這是一種委託服務；電商企業認為，物流配送是一種附加服務。
可是，物流配送人員，尤其是那些直接與用戶面對面的快遞員，他們的工作是把貨物送達特定的地點，而這些物品與他們沒有直接的情感聯繫。快遞員們常常感到委屈的是，我就送個東西，為什麼總被刁難？
快遞員覺得只是受委託將與自己不相干的商品送到用戶手中，至於商品是什麼，對用戶是否重要，這些都與自己沒關係。因此，我們便可以見到快遞員的各種冷漠行為。但是，也有電商的快遞員讓用戶非常滿意，原因就在於：電商的快遞員都知道自己送的快遞件是自己企業賣給用戶的商品，自己必須讓用戶滿意才能讓他們再次購買自家的商品，才能讓用戶更信任自家企業。
對物品所有權的認知不同，這就是我想表達的看法。
那麼，快遞員一定要尊重用戶和他的商品嗎？答案是肯定的。原因很簡單，當下過訂單，付完款之後，商品的「所有權」就是用戶的了。或者說，在用戶的心理認知中，這個商品就是「我」的了。我們聽到的用戶詢問就是：｢我的貨到哪裡啦？｣
快遞員送的商品不是自己的，也就意味著他們不能像處置自己的商品一樣隨心所欲，更不能向用戶擺臭臉。如果沒有用戶的訂單，快遞員就會失業，因此，快遞員必須尊重衣食父母，給他們提供最滿意的服務。
但現實往往不盡人意，快遞員認為自己已經做到最好，但用戶還是會有各種不滿意。出現這樣的認知差距，根源在於電商物流和消費者之間的情感嚴重不對稱。
不同的認知是矛盾的根源，道理淺顯，但並非人人都能理解並應用。通常的論調是，雙方都多點同理心：用戶多體諒快遞員的辛苦，快遞員也多理解用戶的心情，彼此都儘量以好的態度對待對方。
這種方案看起來可行，實際上是非常理想主義的，因為它試圖對不可控的感性狀態進行理性的管理。而作為物流業從業者，我深切感受到的是電商購物後、物流配送中存在的不對稱性。
以上僅是配送端的一個常見場景。其實，物流企業、用戶、商家對電商物流，甚至是電商供應鏈、電商營運管理都存在諸多認知上的偏差。這些偏差會形成衝突和矛盾，這些矛盾又會演變成現實作業、營運管理中的痛點。
電商物流七痛
電商物流要應對的問題，遠不止認知上的差異。從認知根源出發，又擴散出許多的痛點。電商物流本身的鏈狀結構及在流程中所處的位置，代表每一個問題涉及了多個點，解決起來往往無從下手，因此有眾多「物流之痛」。
這些痛點就像數學題一樣，可能有一種解法，也可能有多種解法，我們要做的是讓每一道題目解答得更簡潔、更漂亮。
中國電商物流的發展是被動的。1999年，隨著中國國家訊息化工作領導小組的成立，中國電子商務之旅開啟，到現在，中國電子商務的發展已經經過近20個年頭。1999年是中國電商元年，隨著第一家C2C（Consumer To Consumer，消費者對消費者電子商務）電商平台「8848」的成立，中國電商進入了實質化商業階段。2000年，中國網民暴增至890萬，能上網的電腦有350萬台。
2003年，淘寶成立，成為中國第二家C2C電商平台。2008年，淘寶啟動B2C（Business To Customer，企業對消費者電子商務）業務，成立淘寶商城，2012年改名天貓。2004年，京東商城的前身京東多媒體上線，2007年正式更名為京東商城。
2011至2015年，中國電商發生了翻天覆地的變化。從行銷方式到行銷平台，電商的變化日新月異，O2O、新媒體、移動端App、電商金融、「互聯網＋」，成為電商物流的新挑戰和新的盈利點。
需求和技術驅動電商平台不斷地變革，從B2B（Business To Business，企業對企業電子商務）、B2C、C2C、B2B2C、B2C2C到現在火熱的O2O，每一種電商業態的產生，都需要物流同樣做出相應的改變來匹配電商物流的發展。雖然中國物流業起步較早，但是能滿足電商需求的電商物流卻起步得較晚。
1984年，EMS的實施是快遞的開端，那時候只是一個概念雛形。1999年，美國的聯邦快遞（FedEx）透過和中國的大田公司合作進入中國，但它最初是以國際業務為主。
現在中國市場上知名的快遞公司「順豐速運」於1993年在順德成立，同年，「申通快遞」在上海成立，之後是1999年的「韻達快遞」、2000年的「圓通速遞」、2002年的「中通快遞」，直到2003年才有了「匯通快運」（於2010年被杭州百世網路公司收購後更名為「百世匯通」）。
從電子商務和快遞的發展過程可以看出，二者的井噴期是重疊的。快遞企業的早期目標並不是電商物流，隨著電商需求的不斷爆發，才發現了物流領域的新大陸。物流快遞是電商快速發展的基礎和保障，電商平台如今已成為多家大型快遞企業的重要利潤源，二者共生競合，都處於高速發展期。
電商業務的迅猛發展，直接刺激和帶動了電子商務物流的發展。2016年，中國電子商務交易額達到22.97兆人民幣，同比增長25.5％，比2005年6,800億人民幣的交易額增長約33倍。其中，B2B市場交易規模16.7兆人民幣，網路零售市場交易規模5.3兆人民幣，生活服務O2O交易規模9,700億元人民幣。
1992至2016年，中國民營快遞經歷了從無到有、從小規模到蓬勃發展再到高速增長的過程。當然，這個過程中有計畫經濟轉型市場經濟、中國GDP的高速增長、互聯網技術的迅速發展等要素的作用。
在以京東、淘寶為代表的電商興起時，並沒有為電商配套的物流技術和營運系統。倉儲是原來的商業倉儲，只不過發貨不是批量發貨，也不是發給運輸公司，而是發給「門到門」(Door to Door)的快遞公司或落地配公司，配送也是利用快遞的網絡和技術資源。
比如宅急送，在1999年前後就開始附帶倉儲業務的電商配送業務。再如圓通速遞，在2000年才成立，但是，依靠淘寶海量商家的發貨需求，圓通得到了超速的發展。
2016年，順豐速運實現淨利潤41.8億元人民幣，中通快遞的營業利潤為20.52億元人民幣，申通快遞的淨利潤為12.62億元人民幣，圓通速遞的淨利潤為13.72億元人民幣，韻達快遞的淨利潤為11.76億元人民幣。據艾瑞諮詢提供的數據，中國快遞市場業務量「十二五」期間的年複合增長率高達54.1％，超過電商業50.3％的增長率。此外，預計至2020年，快遞市場的業務量將達到600億件，年複合增長率仍在21％以上，超過電商業的增長水準。「四通一達」的先後進場以及快速發展，正是電商業務促進快遞需求的充分展現。
總體來說，目前從事電商物流，其企業的發展模式可以總結為四類。
◎大而全型
大而全型是指不僅企業規模大，而且網絡健全。此類型的典型代表是中國郵政。
中國郵政經過一百多年的發展，歷史累積的作業品質、作業規範度、公信度和覆蓋面都是最好的，因為它不僅僅是一個快遞企業，同時也是一個兼具國家普遍服務職責的國營企業。因此即便到現在，部分物流企業在末端仍然會轉發給EMS。
◎自營型快遞
自營型快遞的典型代表是順豐，其特點是服務極佳。順豐純粹地在業務上追求服務標準和服務質量，從順德向香港，從廣東向華北、華東輻射發展，其管理精髓是｢實事求是｣。
◎自營型電商物流
自營型電商物流企業的典型代表是京東，其優勢是專業的服務和極致的體驗。自營型電商物流企業對電商物流的管控力強，員工擁有家的歸屬感，將物流服務看作銷售活動的一部分。
◎加盟型快遞
加盟型快遞企業的最大優勢是可以低成本實現快速擴張和全國覆蓋，但是不足之處是對加盟商的管控力較弱。加盟型快遞的典型代表是「四通一達」，其發展路徑是從核心城市快速複製，迅速連接出網，先覆蓋，再去提升服務品質和水準。
然而，迅速做大的蛋糕，存在的問題是根基薄弱。這些年，中國電商物流的高速發展帶動了國民經濟發展的需要，且具有良好的發展趨勢，但同時也面臨著一些發展困境。中國電商物流企業雖然已經實現了較全面的人員和網絡覆蓋，企業不斷成長，市場規模不斷擴張，但在團隊管理、服務、系統、管理理論的研究等方面，仍然需要不斷提高和完善。
造成這種現象的原因，一方面是國外相關理論和經驗對中國電商物流和快遞業的適用性有限；另一方面，中國目前也沒有將電商物流當成一個專門的學科去看待和研究，甚至快遞類的學術研究和著作也非常少。
如同中國改革開放近40年的發展歷程，試出來的理論在整個改革過程中發揮了巨大作用。單純從電商物流業來看，沒有可以複製的模式，也沒有現成的經驗可循。我在實戰中總結出電商物流的七大痛點，這七大問題已經伴隨電商物流很久，需要引起我們的思考和關注。
