4-1〈競爭策略7〉持續低成本競爭策略
■活用無包袱的優勢──領導者企業所沒有的優勢
恐龍滅絕的原因眾說紛紜，像是巨大隕石撞擊、全球冷卻化（global cooling）、火山活動等等。不過總而言之，應是恐龍本身的體型變得巨大，導致無法適應環境變化吧。
另一方面，經營的世界又是如何？
就經營資源來看，領導者企業勝過追隨者企業。追隨者企業在生產設備、營業人員、組織體制等多方面應居於劣勢。只要追隨者企業將這些條件定義為自己的「劣勢」，就得不到問題的解答。各位必須思考自己能否不要用這樣的角度詮釋這些條件，而是將之定義為「無包袱優勢」。無包袱的狀態會產生容易適應環境變化的機動性與柔軟度，而這些條件與避險息息相關。
將「無包袱優勢」以「低成本」形式有效運用的競爭策略，就是持續低成本競爭策略。尤其中小企業的固定成本，整體來說應該比大型企業還少，沒有道理不好好運用這樣的優勢。
■不持續就沒有意義
持續低成本競爭策略有一個必須注意的地方，那就是低成本的「持續性」。不論哪家公司，一開始都是低成本創業。因為剛開始只能確保最低限度的員工與體制，所以低成本是理所當然的。一人身兼數職，少數員工為了完成業務而四處奔忙，這就是公司草創時期的樣貌。因此，多數新創企業會以「低價」為賣點，得以加入市場。
但是，如果業務擴展，員工也會增加，同時也得整頓體制，所以固定成本會逐漸增加，損益平衡點也會提升。幾乎所有公司都會脫離草創時期的無包袱狀態，而且成本結構會達到業界平均水準，然後，邊際利益率會在某處提升，換言之，公司變得需要壓低變動成本比率。就競爭策略面思考，這時已經很難再打價格戰，公司不得不從低價路線轉為高附加價值或高價路線。
也就是說，如果單看低成本，任何公司在創業階段都有可能辦到，問題在於能否「持續下去」。
■必要條件是兼顧低成本與滿足顧客
「持續低成本」是策略性事先規畫「即使公司規模大到某種程度，還是能夠維持下去」的成本結構。而且，削減成本若是以「便宜沒好貨」這種方式進行的話，那就沒有意義。因為，強迫顧客忍受品質低劣的廉價銷售模式將無法持續。
所以，這個「持續低成本競爭策略」，主要是讓「壓縮固定成本，同時滿足顧客」的二律背反（antinomie）在結構面並存的競爭策略。
此競爭策略能不能實現，端看公司下了多少工夫。
舉個例子，現在來思考一下自助式吃到飽（Buffet）餐廳吧。這種經營模式可以得到一般餐廳所沒有的好處。吃到飽餐廳的好處是可以削減固定的人事成本；另一方面，顧客不會因此得到品質較差的服務，反而可以享用各式各樣的食物，想吃多少就吃多少。
也就是說，不是讓低成本營運導致顧客服務品質下降，反而是以別種形式提升顧客服務品質，讓低成本與滿足顧客這兩者兼顧。大家不覺得這是簡單又優秀的競爭策略模式嗎？
像這樣運用智慧讓低成本與滿足顧客得以兩全，無疑可說是具「競爭策略性」的作法。
接下來，我將介紹成功兼顧兩者的案例。
■持續低成本競爭策略2 實體業態──美髮連鎖的案例
不是只有網路業態才能夠運用無包袱與低成本的優勢。
例如，低價美髮連鎖店QB HOUSE就是著名的案例。
QB HOUSE（公司名稱為QB NET股份有限公司）採用的是「十分鐘一千日圓的剪髮店」這樣簡單的經營策略，該公司於一九九五年設立，並於一九九六年開設了第一家店。在那之後，該公司一眨眼就高度成長，目前日本國內的店鋪數有四六三間，每年來客數超過一四○○萬人，海外店鋪有七十九間，每年來客數達到二二八萬人（二○一三年六月之數據）。
QB HOUSE的成功案例廣為全球所知，就連金偉燦與莫伯尼（Renée Mauborgne）的《藍海策略》（Diamond社）也曾提及。
那麼，QB HOUSE的競爭策略革新性何在？我們用金偉燦與莫伯尼提倡的「ERRC」架構來檢視一下吧。順帶一提，所謂的「ERRC」是擷取「Eliminate：消除」、「Reduce：減少」、「Raise：提升」、「Create：創造」的起首字母所組成的，此架構係指大膽削減業務服務，再增加其他附加價值並取而代之，提升顧客價值。
Eliminate：消除
QB HOUSE的競爭策略是用十分鐘完成一人通常要花一個小時的剪髮服務，以此提升迴轉率。因此，其競爭策略非得這樣開始：就成本與時間的觀點來看，本質上並非必要的作業，就要大膽捨棄。
具體來說，就是除了剪髮這種本來就有的作業，其他作業都要盡量捨棄。例如，按摩、洗頭、吹乾等作業。另外，員工也不用負責受理預約與結帳，QB HOUSE讓員工只專注於剪髮。
Reduce：減少
另外，有些事物沒有被捨棄，但是被簡化了。
第一個是服務項目，QB HOUSE只有「剪髮：一千日圓」這個單一服務項目，除此之外並無其他選擇，作業因此能夠標準化。另一個是接待服務，QB HOUSE不進行美髮沙龍的接待服務，僅提供剪髮所需的最低限度服務。
Raise：提升
藉由大膽削減業務服務，大幅度提升客人在「時間」的便利性。店鋪選址也選在車站內或購物中心等地，讓客人能夠利用下班途中或外出之便的一小段空檔去剪頭髮。
Create：創造
為了讓以上的競爭策略能夠成立，該公司創造出新品項。
第一個是空氣洗淨機（Air Washer）。空氣洗淨機是該公司為了省去洗髮、吹乾作業而開發來取代髮屑清理的工具。該公司研發出像吸塵器一樣能將髮屑吸走的簡單機器，並將之設置在各個座位的上方。
另一個則是自動售票機。為了省去結帳程序，該公司採用自動售票機取代結帳作業，讓顧客先購票預付剪髮費，再等候叫號。不過，該自動售票機也是僅能使用千圓紙鈔的簡單機器（二○一四年四月之後隨著消費稅率提高，費用變成一○八○日圓，自動售票機也隨之變更）。
該公司藉由實施以上的改革，實現了即使客單價是一千日圓也能提升利益的競爭策略。
■實體業態──商務旅館的案例
實體業態的另一個案例是SUPER HOTEL。
一九九六年，SUPER HOTEL的第一間旅館在博多開幕。儘管SUPER HOTEL的價格設定在一宿四九八○日圓的低價，但是SUPER HOTEL卻以「讓顧客能酣然熟睡的LOHAS旅館」為概念，提升了顧客滿意度。
SUPER HOTEL在服務產業生產性協議會（SPRING）的顧客滿意度調查中，於二○○九年度及二○一○年度連續獲得商務旅館組第一名，另外，二○○九年也獲得了日本經營品質獎。SUPER HOTEL以九○％的稼動率（Availability/Uptime）及七○％以上的回訪率為傲，至二○一三年九月為止，SUPER HOTEL在日本國內擁有一○四間旅館，年營收達到二○六億日圓（二○一三年三月期）。
那麼，接下來就以先前提到的「ERRC」架構，來分析一下SUPER HOTEL的競爭策略吧。
Eliminate：消除
SUPER HOTEL的其中一個特色是名為”No Key, No Check-out”（無鑰匙、免退房）的作法。
首先，客人要在辦理入住的階段先預付住宿費。再來，客房的門鎖構造是輸入密碼即能解開，所以不需要寄放及歸還房間鑰匙。因此，平常集中了各種業務負擔的退房業務也不需要了。另外，客房內並未設置電話，冰箱裡也沒有飲料。所以，不需要確認電話費及冰箱內容物的業務。
SUPER HOTEL用這種方式讓員工人數控制在最低限度。
Reduce：減少
SUPER HOTEL的外觀與內部裝潢捨棄了豪華感，該公司選擇了簡單的設計壓低投資成本。另外，空調設備並非採用統一管理的中央空調系統，而是導入客房個別管理的方式，能夠把空房浪費的電費省下來。這種作法讓電費減少了二五％。
又，SUPER HOTEL約有半數分店設有天然溫泉大浴場，這種浴場一方面能讓客人享受泡湯樂趣，另一方面能夠減少客人在客房內泡澡與沖澡的次數，就結果來說，有助於削減水電瓦斯費。
Raise：提升
SUPER HOTEL最重視的就是「讓顧客酣然熟睡」。為了讓顧客睡得舒適，SUPER HOTEL不惜成本投入配備、設施。
其床鋪規格比其他旅館的還大（一五○公分×二○○公分），並準備了七種枕頭等等，SUPER HOTEL不僅實現對於寢具的堅持，還設定了獨有的隔音基準，讓客房可隔絕四十分貝以上的聲音等等，致力確保顧客的安眠。
除此之外，SUPER HOTEL還以「友善女性的旅館」為目標。SUPER HOTEL的經營概念是”LOHAS”，因此很重視環保，不僅如此，SUPER HOTEL提供女性顧客的免費盥洗用品種類相當豐富。另外，在保全系統方面，旅館入口的管理機制是大門在半夜十二點會自動關閉，房客以外的人無法進入，所以女性客人可以安心住宿。結果，SUPER HOTEL的女客比率達到將近三成。
Create：創造
為了實現”No Key, No Check-out”（無鑰匙、免退房）的作法，SUPER HOTEL導入了以密碼進出客房的系統。另外，為了提供顧客安寧、舒適的睡眠，SUPER HOTEL還建立了「好眠研究所」這個獨有的研究體制。
藉由實施以上的改革，SUPER HOTEL成功地在滿足顧客的同時，維持低成本支出。
