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說故事的領導:說出一個好故事,所有的人都會跟你走 【暢銷紀念版】
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說故事的領導:說出一個好故事,所有的人都會跟你走 【暢銷紀念版】
Lead with a Story: A Guide to Crafting Business Narratives That Captivate, Convince, and Inspire

分類: 商業財經 > 行銷企管
書號: AB6032R
作者: 保羅‧史密斯
原文作者: Paul Smith
譯者: 高子梅
出版社: 如果
書系: Start+
出版日期: 2019-08-26
語言:繁體中文       ISBN: 9789578567320
規格: 14.8 cm * 21 cm / 平裝 / 黑色
頁數: 400 頁   
定價: 450
關鍵字: 企業領導 組織管理 組織溝通 說故事 團隊合作
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內容簡介

 最有效的領導,從說個好故事開始!

邏輯再清楚,條理再分明,都比不上一個讓人感動的故事……

 

你還在用條列式的簡報說明你的想法嗎?

3M多年前就已經禁止使用重點說明,要求改以說故事的方式呈現報告內容;

P&G專程聘用好萊塢的電影導演,指導高階主管說故事的技巧。

 

講再多的道理,都比不上說出一個好故事

你的團隊為什麼叫不動,組員為什麼無法團結合作,

不是你的話沒有感染力,更不是你領導無方,

而是你沒有說出一個打動人心的好故事

 

好的故事,一輩子你都記得住

也許你記不得小時候爸媽說的大道理,

但你一定記得讓你印象深刻的童話故事。

這就是故事的魅力,精采的故事就是能永遠留在你的腦海中……

 

說出好故事,就能帶出好團隊

本書集結100多則隨時可用的故事,依據企業所面臨的不同挑戰加以整理,告訴你如何靠著說故事,以深入淺出的方法與老板、團隊、顧客及其他人溝通,即使你口才不佳、對說故事沒把握,也能輕鬆活用。

 

打造獨一無二的領導力,你一定要學會說故事!

故事可以為你的價值觀和理念賦予強大的意義,這是分項逐點說明辦不到的。

決策過程的關鍵常常是感性的訴求,比起運用理智、邏輯來說服別人,

說出打動人心的故事更重要!

 

說故事技巧最權威的著作!

讓你無論何時何地都能說出激勵人心的好故事!

 

●羅列21種企業面臨的棘手狀況,讓你視用途挑選故事

●收錄超過100則故事範例,提供你隨取隨用

●剖析故事結構,教你如何發想、組織一則好故事

●介紹精采故事必備的6個元素,讓你的故事不落俗套

●分析聽眾立場,讓你訴諸感性,講出動人的故事

●案例涵蓋50多家公司,遍及全球15個國家30種產業,各行各業都適用

 

故事能感動我們、吸引我們、鼓勵我們,

想要傳達感性訴求、激勵團隊士氣,除了說故事,沒有其他辦法

 

翻開本書,教你構思出吸引、說服與啟發聽眾的好故事,從此不再為帶領團隊而煩惱!

 

 

【國外口碑推薦】

「故事是我們大腦裡的飛行模擬器。在這本書裡,作者告訴你的故事,可以幫助解決你和團隊在工作上面臨的各種挑戰。若能精通這些故事,你就能迎刃而解所有的挑戰。」

──暢銷書《創意黏力學》作者  奇普‧希思(Chip Heath

 

「一本引人入勝的書,讓故事說得更生動、更有力量,徹底改變你的事業和人生。」

──鄧白氏財務徵信公司董事長兼執行長  莎拉‧馬修(Sara Mathew

 

「身為行銷顧問的我,為了清楚傳遞點子,總是在找尋精采的故事。本書正是我的故事智囊團,它有助於我應變各種企業挑戰。對於那些想在技巧上更精進、想透過啟發來領導的人來說,這是一本必讀之物。」

──上奇廣告創辦人  安迪‧莫瑞(Andy Muruay

 

「這本書從頭到尾說的故事,技巧高超到我前所未見,對於想要達到啟發、激勵或說服目的的領導人來說,它是無價的。」

──暢銷書《說故事的力量》作者  安奈特‧西蒙斯(Annette Simmons)

 

「一百多篇故事……或古老、或現代、或有趣、或辛酸……全都引人深思。對企業人士來說,是很棒的資源,可以從中找到全然不同的方法來處理領導統御上的各種挑戰。」

──暢銷書《教育訓練者的故事寶盒》作者  瑪格利特‧帕金(Margaret Parkin

作者簡介

保羅‧史密斯(Paul Smith

寶僑(P & G, Procter & Gamble)公司消費溝通研究部(Consumer & Communications Research )總監,也是素有好評的演講者兼講師。講題以領導統御和溝通為主,並在薩維爾大學和辛辛那提大學的企管碩士班固定開班授課。目前居住於美國俄亥俄州辛辛那提市,讀者可透過www.leadwithastory.com與他聯絡。

 

高子梅

東吳大學英文系畢,曾任智威湯遜廣告公司業務總監,現為專職譯者,近期譯作有《貓戰士》、《壞狗狗‧樂事多》、《賈伯斯在想什麼》、《抉擇》等。

目錄

 前言

 

第一章 為何要說故事?

 

PART 1  展望成功

第二章 為未來勾勒願景

第三章 訂定目標,全力以赴

第四章 領導變革

第五章  讓建議奏效

第六章 界定顧客服務的成敗

第七章 【基本指南】故事的架構

 

PART 2  創造贏面的環境

第八章 界定文化

第九章 建立價值觀

第十章 鼓勵合作和建立關係

第十一章 對多元化的包容

第十二章 訂出檯面下的政策

第十三章 【基本指南】務實呈現

第十四章 【基本指南】風格元素

 

PART 3  強化團隊

第十五章 啟發與激勵

第十六章  建立勇氣

第十七章 幫別人找回對自身工作的熱情

第十八章 【基本指南】訴諸感性

第十九章 【基本指南】驚訝元素

 

PART 4  教化人才

第二十章 傳授重要的經驗教訓

第二十一章 提供指導和意見回饋

第二十二章 示範如何解決問題

第二十三章 幫忙大家瞭解顧客

第二十四章 【基本指南】譬喻與類比

 

PART 5  權力下放

第二十五章 授權和許可

第二十六章 鼓勵創新和創造力

第二十七章 推銷這種事,人人有責

第二十八章 第一天就讓别人尊重你

第二十九章 【基本指南】把你的聽眾放進故事裡

 

第三十章 就此開始

 

附錄

故事架構模組

故事元素清單

故事矩陣

 

謝辭

 「早在這世上有第一家企業之前……無論何種語言,最有力道的一句話就是:讓我告訴你一個故事。」

──《你的故事是什麼》(What’s Your Story)作者馬修和威克(Mathews & Wacker

 

    傑森佐勒(Jayson Zoller)還在大學念書的時候,最欣賞的一個教授有一天對全班說了一則故事,這故事很有說服力,即便二十年過去了,傑森還是不斷提起這故事。話說這位教授以前教過一個班級,曾幫地方法官做過特別的研究──調查陪審團的審議過程,找出改進的方法。這個研究小組的成員都是很有抱負和理想的年輕大學生,對這項任務充滿熱情。

  學生們訪問了當地附近幾十位法官、檢察官、前任陪審員以及法院裡的其他公務員。這些未來都是準顧問的大學生就像你想像的一樣聰明,當場提出形形色色的問題。包括陪審團的男女比例?人種比例?年長陪審員與年輕陪審員的比例?對陪審員所做的說明會因人而異嗎?他們在陪審室裡會拿到什麼樣的資訊?審理時間是幾天、幾週,還是幾個月?他們甚至會問陪審團晚上要加班到幾點,還有他們的餐點是什麼。

  令他們訝異的是,這些答案似乎都不重要。真正重要的反而是──陪審室的桌子形狀!在有長桌的審判室裡,坐在桌首的陪審員(即便這個人不是陪審團主席)往往會主導整場談話,妨礙大家公開分享彼此的看法。但在有圓桌或橢圓桌的審判室裡,通常比較講究平等,對事據的辯證比較齊全和不厭其煩。於是這個小組做出結論──在圓桌上的陪審員所做出的判決是最公正無誤的。

  學生們對這發現感到興奮,原因有二。第一,他們覺得他們真的找到了有助改善陪審團審議過程的關鍵因子。第二,要改善這個部分,其實非常容易。這總比最後的結論是陪審團必須找理解力更強、思想更開明,和教育程度更高的人來擔任陪審員,在執行上來得簡單多了?

  於是他們很自豪地向審判長提出這個研究報告。而審判長也像他們一樣感到興奮,理由和他們的如出一轍。這位審判長立刻對他轄區內的所有法院下達命令,而且即刻生效:「移除所有審判室裡的圓桌和橢圓桌,改用長桌。」

  請再看一下最後兩句。沒有印錯字哦。

    這位法官的做法完全抵觸他們當初的建議。為什麼要移除所有圓桌和橢圓桌,改放長桌?因為他想改善的目標並非辯證過程的齊全和判決結果的公正無誤,而是加快審議的速度。他只想減少訴訟事件表上不斷累積的案子。

  學生們都覺得很糗。他們自以為隻手修補了那套難免不盡完美的司法系統,卻不料在無意中製造出更多缺失,變得更不盡完美。他們那年的成績單或許都能拿到A,卻總覺得自己根本不及格。

  二十年後,傑森已經是堂堂的專業市調研究員。他把這故事告訴新進的研究員,目的是教導他們在展開研究調查之前,一定要確認目標何在。當然他也可以只是簡單地告訴他們:「經驗顯示,在你展開研究調查之前,先確定目標何在,這一點非常重要。」但這番話效果不大,不是嗎?可是如果用故事來說,聽眾就等於學到了近乎第一手的經驗教訓,同時也讓他們瞭解到若是沒說清楚目標,下場會如何。

  經驗是最好的導師,其次是一個很有說服力的故事。

  以上例子道出了商場上說故事的力量有多大。直到最近,職場上說故事才開始像在餐巾紙上塗鴉一樣受到歡迎。以前普遍認為在專業的對話裡,說故事會不夠精準,過於老套。但現在不一樣了。這就像個人電腦──以前被認為是玩具,不登大雅之堂,不能放在堂堂領導人的辦公桌上,但如今,說故事已趨成熟。

  今天,地表上有許多成功的組織都把說故事當成為重要的領導工具:微軟(Microsoft)、耐吉(Nike)、摩托羅拉(Motorola)、3M、上奇廣告(Sattchi & Sattchi)、控股公司Berkhire Hathaway、柯達(Eastman Kodak)、迪士尼(Disney)、好事多(Costco)、必治妥(Bristol-Myers Squibb)、西南航空(Southwest Airlines)、聯邦快遞(FedEx)、金百利紙業公司(Kimberly-Clark)、收納產品連鎖公司(The Container Store)、戶外登山用品連鎖店 REI、西北保險互助人壽(Northwestern Mutual)、美國太空總署(NASA)、世界銀行(The World Bank)。

  其中絕大多數公司都會指派高階的「企業故事家」(corporate storyteller)負責收集和分享公司內部重要的故事。在耐吉,所有高階主管都得擔任「企業故事家」的角色。許多公司會向主管們主動傳授說故事的技巧。舉例來說,金百利曾舉辦為期兩天的研討會,專門傳授公司獨有的十三步驟故事構思法,利用它們來架構提案。3M多年前就禁止使用重點說明,改採「策略性故事」的撰寫方式。寶僑(P & G)則雇用好萊塢的電影導演指導高階主管如何說故事。摩托羅拉內部的幾位故事家,為了磨練說故事的技巧,還特意參加外面的劇場和即興演出團體。

  像聖母大學(Notre Dame Univerity)和帝博大學(De-Paul University)這樣思想前衛的商學院,甚至在管理課程裡加了說故事的課。

  我們是怎麼發展到現在這個局面?說故事是如何從辦公室裡妾身未明的處境走到今天,成為領導統御裡的一個明確特徵?最簡單的答案是,這只是重回萬物的自然順序而已。所以或許應該這樣問才對:「為什麼先前會出現中斷的現象?」

  要回答這問題,得先想想在印刷業發達之前,說故事扮演何種角色。根據專業故事家傑克馬古力(Jack Maguire)的說法,在古早的時代,人與人之間的溝通都是靠口耳相傳。那時候,說故事是進行日常交易的主要方法。畢竟當人類本身就是媒體時,即便和工作有關的訊息,也都具有敘事的風格和經驗傳承的內容。事實上,從地表上多數的人類歷史來看,說故事向來是領導統御裡的一環。

  培訓講師兼暢銷書作家瑪格莉特帕金(Margaret Parkin)指出,早在印刷文字出現之前,各國就有說故事這門行業了,而且各有其傳統。凱爾特文化(Celtic cuture)有自己的詩人和督依德教僧侶(Druids)、斯堪的納維亞國家的挪威人喜歡聽各種傳說、伊斯蘭國家會聽從蘇非教派大師(Sufi)或苦修僧人的教誨、蒙古和西伯利亞的人很信服薩滿教巫師(Shamans)口中的傳說和療法,至於美國原住民部落裡的尤特人(Ute)都是推舉最會講故事的人擔任部落酋長。

  說故事之所以受到歡迎,是因為在寫作還未發達之前,溝通的成功與否大多得看聽眾能記多少來決定。他們沒辦法寫下來,只好強調那些能促進人們記憶的技巧,譬如歌曲的節奏、詩的韻腳,或故事引人入勝的程度。

  這個成就在歷經了數千年之後,商場上說故事的聲音逐漸沒落。寫作和印刷的興起,再加上組織井然的商業行為,都使得商業溝通在風格上變得越來越講究技巧,內容上越來越強調數據資料。故事漸漸被正式的報告、備忘錄和政策手冊所取代。二十世紀初的商業專業化更加快了這個趨勢。商學院製造出成千上萬名才智出眾、擅於分析、訓練有素的管理專家,他們將企業當成有待微調的機器一樣檢視。說故事反而讓人覺得你太老派,且絕非企業領袖的新先驅之一。

  以上說明了說故事的崇高源起和光榮的隕落。但它是何時東山再起的?專業故事家道格李普曼(Doug Lipman)說,一九六年和一九七年代,世界各地的人對說故事又開始有了新的認識。一九七三年,在美國田納西州舉辦的第一屆全國說故事節(National Storytelling festival),活動吸引了全美的注意。

  但一直到一九九年代,說故事才正式重回商業王國。而這全是靠三方的力量集結才得以完成:

一、  眾多學術研究指出,職場上的故事極具成效(譬如大衛波依〔David M. Boje〕所做的研究)。

    二、許多商業暢銷書都探索了這個主題(最早期的兩本是阿姆斯壯〔David Armstrong〕所著的《小故事,妙管理》和紐豪瑟〔Peg C. Neuhauser〕的《企業傳說》〔Corporate Legends & Lore〕)。

    三、商場上開始出現具有帶頭作用的故事實踐家,譬如任職於世界銀行的史蒂芬丹寧(Stephen Denning)。

這就是它的簡短歷史。過去二十年來,尤其是最近十幾年來,說故事被重新定位成管理階層的領導錦囊和有效工具。

  對於這個日益壯大的領域,本書的貢獻在於:第一,它把說故事的用途擴展到更廣泛的領導統御範疇。對於領導人會遇到的問題,本書不只提出六、七種而已,而是多達二十一種棘手問題,並透過深思性和啟發性的故事來幫助你成功駕馭這些問題。總計故事超過一百則。而附錄裡的故事矩陣也有助於你在適當時候找到適合的故事。

  第二,它提供了更完善和務實的建議,教你如何針對不同的領導處境構思出自己的故事。一開始會先以簡單的架構勾勒出一個好的企業故事。然而除此之外,也會在裡頭點出六種關鍵元素,讓你可以利用它們將一個還不錯的故事轉化成精采的故事,這些元素分別是隱喻、感性、務實、驚訝、風格,以及如何把你的聽眾放進故事裡。

  這本書裡有兩類故事。一種是可以被一再轉述的現成故事,都是當事者在情況所需時寫下來的故事。另一種故事具有跳板功能,可以啟發你去創作屬於自己的故事。其中許多故事兼具兩種功能,但都能傳授領導統御方面的經驗教訓,值得學習。這些都可以用來精進自己的領導統御技巧,或者教導別人如何成為更優秀的領導人。

  除了從故事中學習之外,也希望你們盡情享受這些故事。有些故事會讓你開懷大笑,有些故事會令你潸然落淚,大部份的故事都會讓你開始深思。更重要的是,我希望這本書可以啟發你想去做點什麼──從此開始構思、收集、和說故事。

五感行銷:搏
感情,說故事
打動5%的人
就好
不懂帶人,你
就自己做到死
視覺溝通的法
則:科技、趨
大難時代
為什麼會說故
事的人,賺的
稻盛和夫的最
後決戰:日本
說故事的領導
:說出一個好
管理就像一齣
戲:皇家莎士
新型職場:超
多元部屬時代
新管理的減法
:六個簡單規
不懂帶團隊,
那就大家一起
這樣WORK
才WORK!
說故事:會說
故事之前先說
我們憑什麼信
任?:傑出組
無法測量的領
導藝術:跟超
視覺傳達設計
:國際重量級
【漫畫圖解】
不懂帶人,你
目標不講仁慈
,但做事不需
信任因子:信
任如何影響大
上一堂EMB
A戲劇課:學
敘事本能:為
什麼大腦愛編
不懂帶人,你
就做到死又留
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