第二部：即興思維
選擇合適的時間和地點
選擇合適的時間。首先，在分享自己的想法時不能太早，但也不能讓人等太久。雅虎CEO瑪麗莎．梅爾（Marissa Mayer）就有一個「槍還沒響就搶跑」的例子。二○一六年一月，那時在雅虎公司內已經有一些關於裁員的謠言，她卻在公司全體會議中幽默地說「本週不會裁員」。一個月後，公司宣布裁員一千五百人。顯然她選擇了錯誤的時機和大家談論敏感話題（再幽默也沒用），回想當時她的談話大大挫傷了公司員工的士氣。
另一方面，讓員工等待太長時間才告知公司計畫會導致謠言橫行，帶給員工更多的困惑。派屈克．藍奇歐尼在《對手偷不走的優勢》（The Advantages）一書中寫道：「世界上有不少組織，雖然員工可以獲得更多的時事訊息、可以進入互動式網站以及參加他們不想參加的太多會議，但員工身在其中卻感覺處於黑暗之中，對組織的任何變化都毫不知情。」讓員工知情非常重要，不管是公司決定、新的指令，還是團隊新成員的加入。
選擇適宜的地點。公共空間不適合談論敏感話題。有位經理人，在他的團隊中有一位成員經常遲到，對此他感到非常生氣。一天早上，已經9：15了，這位經理在大廳看到這名愛遲到的職員，他剛剛才來。這位經理冷嘲熱諷地說：「又遲到了，菲爾？」公司大廳屬於公共場所，顯然選擇公共空間談論某位員工的遲到問題非常不合適。在公共場合，彼此都無法充分討論問題，而且這種隨口而出的話只會加劇本來就很緊張的氣氛。最好的處理辦法是閉門談論。
整理思緒
傑出的即興演講者不會在說話中用「嗯」、「啊」，他們的演講從一開始就思緒清晰。二○一五年十一月四日，年輕的賈斯汀．杜魯道（Justin Trudeau）就任加拿大總理，在就職儀式上，他表現出了很強的思緒整理能力，當媒體問及「為什麼擁有一個性別平衡的內閣會如此重要？」時，他以果斷的口吻回應：「因為這是二○一五年。」這樣的回答將他與年輕世代連結在一起，並凸顯了他對性別平等的承諾。他的這句回應被瘋狂傳播，並為他贏得了作為領導者反應快速、頭腦敏捷的美譽。
一般在政府發布重大公告後，媒體會問很多問題，因此政治家及其工作人員通常會投入大量的時間準備和演練如何回應。對於上述提到的活動，杜魯道和他的顧問團隊一定也想到會有人就新內閣性別平衡問題發問，也極有可能顧問團隊為杜魯道準備了出色的回應。而在現實中，你不一定擁有杜魯道妙語如珠式的口才，但至少在說話前應該想一想。
對於即興演講者來說，這可能是最艱鉅的挑戰，畢竟在即興時刻，你可能只有幾秒鐘時間整理思緒。面對這種情形，很多人都有一種傾向，會一股腦地把所思所想都傾瀉出來（也許叫作「訊息傾卸」更合適）。更糟糕的是，有些想法不如不說，例如，對他人的批評或是對當下正在討論話題的一些不成熟見解，都屬於需要嚴加控制的有害言論。對此，最好的解決辦法是，想好再說。
獲得觀眾充分的注意力
如果你在發表談話，員工卻不認真傾聽，那麼你就不可能展現領導力。即便你的說話內容很有分量，即便你感覺到聽眾已經注意到你要發言了，你也不能馬上就講，應當短暫等待一下，直到獲得全場的注意力。進行對話時環境不一定非要私密（例如在辦公室等封閉空間），可以在走廊、咖啡廳或會議室進行對話，關鍵是你要在獲得關注後才能開始說話。
一位人力資源專業人士告訴我，有一次，她在自助餐廳發現了一個展現領導力的機會。當時她剛剛結束公司領導力培訓課程（為期一週的培訓帶給她很多學習和成長）。在自助餐廳排隊吃飯時，她發現自己正站在贊助這項培訓計畫的高階主管旁邊。於是，她和那位主管說：「我剛剛從公司領導力訓練營回來，我覺得不管說多少都無法表達我的謝意，感謝你資助了這個計畫。」接下來在兩人之間迸發出真誠的對話和溝通，而當時的領導力時刻在她後來的職業生涯中發揮了重要作用。
會議發言也一樣，一定要等到吸引全場觀眾的注意力後再發言。獲得關注的過程比較有挑戰性，首先需要調整自己，讓自己保持在預備狀態中，當對話出現暫停，馬上抓住機會開始講話。而一旦開始說話，就一定要語氣堅定，並繼續抓住大家的注意力，例如你可以這麼說，「有些重要的事情要和大家說」。放心，觀眾會接受你的暗示，完全跟著你的思緒走。
獲得全場關注最具挑戰的情況是開視訊會議。有位客戶曾經和我分享她經歷過的一次頗為沮喪的視訊會議。那時，她在蒙特婁和遙遠的聽眾們討論計畫。一些人在拉斯維加斯，參加會議的時候正在會議室吃早餐；一些人在紐約，當時正忙著新聞發布；還有一些人在印度，還好，他們正在聽。在這樣的會議環境中，她該怎麼做才能確保每個人都在聽呢？
在這種場合，除了以響亮而清晰的聲音說話之外，還應當透過對話和與會者互動。如果你遇到上述情況，一定要對與會者直呼其名，例如「吉姆，我知道這種方法能滿足你的需要」，或者是大聲對某個團隊喊話「你們紐約的人會感謝這個提議」。還可以提出問題讓聽眾參與，例如問大家「有多少人遇到過這個挑戰？」。這些技巧在面對面的會議中非常實用，對分處不同地方的視訊會議來說更為重要。
談話內容要有價值
每次舉手示意想發言或想張口說話時，確保自己有話可說，並且所講的值得大家關注，除此之外，發言也應符合你的身分。如果感覺沒有實質性內容可分享，最好先別說，聽聽別人怎麼說。
亞伯拉罕．林肯是近代最著名的演講家之一，全世界都知道他精雕細琢、令人難忘的蓋茲堡演講。林肯的即興談話也非常具有表現力，不過他只在感覺內容有價值的情況下才會講。在著名的蓋茲堡演講前夜，人們列隊街頭，要林肯說幾句話，他回答說：「同胞們，我出現在你們的面前，只為了感謝你們的讚美……我沒有什麼要講的話，作為總統，重要的是不說任何愚蠢的話。」
對於不熟練的即興演講者來說，常聽到的抱怨是他們「喜歡自己的聲音」、「空話連篇」。我曾指導過一個人，他在同事間有「侃爺」的美譽，大家稱他「安德魯．吹牛」（Andrew Blowhard）。大家都不想讓他在會議上發言，因此故意不問他任何問題，而他一旦抓住機會便開始喋喋不休，大家馬上就會翻白眼。
領導者不會浪費別人的時間，他們說話清晰明確、充滿熱情並切中要害。任何時候，如果有人提出及時的想法、提供有說服力的案例或感染他人採取行動，那麼這個人的話就是「有價值」的。說話不一定總是從主管到員工，經理人、分析師或行政助理也可以說話，當他們有好點子並知道如何清楚地解釋給聽眾時，都可以和大家即時分享。成功只會發生在那些相信自己的想法並進一步推動的人身上。當你做出寶貴的貢獻，你會發現渴求知識的主管正熱切地看著你，等待傾聽你更多的分享。
建立關係
抓住領導力時刻會建立更加穩固的關係，不管是與同事、老闆、導師、客戶，還是與你社交圈裡的某個人。一位年輕女士告訴我說，她想與某位內部客戶建立好關係，於是她改變了每天早上走到自己辦公桌前的路線，這樣她就能路過那位客戶的辦公桌。每天她都會微笑著對那位客戶說：「早安。」起初那位客戶沒有什麼反應，但漸漸地，她的微笑得到了回應。之後，她再添加談話內容，例如「週末過得好嗎？」或者「我們哪天一起吃午飯吧？」客戶開始點頭表示同意。這些對話帶來的是更溫暖、更有效的關係。
作為領導者，建立關係還包括識別出那些需要被重視的人。一位副總裁告訴我說：「我和同事或年輕員工一起乘坐電梯時，會問『事情怎麼樣啦？在做什麼新任務？喜歡目前的工作嗎？』我想告訴他們，我對他們做的事感興趣。這是與他們建立關係也是展現領導力的機會。」
需要注意的是，不要在領導力時刻讓對話「超負荷」，正如我公司的執行長巴特．埃格納爾所說：「如果你剛剛花了一整天的時間和團隊討論策略，那麼吃晚餐的時候就別再談論策略問題了；如果你剛剛向CEO介紹了投資方案，休息時間就饒了她，別再跟她提投資的關鍵訊息了。我們應當知道什麼時候聽眾能接收訊息，什麼時候不能。」
面對面溝通
面對面溝通遠比其他溝通方式（不管是手寫信、電子郵件還是社群媒體）更為有效。所以，如果你是領導者，盡你所能面對你的聽眾。
一家大型銀行的股權資本市場董事總經理瑪麗．維圖格（Mary Vitug）對我說：「當今商界非常重視不見面的溝通，無論電子郵件、文件還是電話。這使得面對面溝通變得更為重要，只有面對面溝通，人們才可以有更好的情感交流、建立信任。透過面對面溝通，我們才有機會讓客戶感覺我們對他們的重視。在我們公司，職員絕不會忽視這些潛在的領導力時刻。」
獲得高階主管或經理信任的最好辦法是面對面溝通，這是菲爾．梅斯曼（Phil Mesman）的建議。他在一家名為Picton Mahoney的加拿大資產管理公司擔任投資組合經理兼合夥人。他向我解釋說，有一位年輕的分析師找他諮詢，問他如何才能在職業生涯中獲得進一步發展。梅斯曼和年輕人說：「你必須面對那個你想施展影響力的人，光寄送電子郵件是不夠的。你必須面對面地、真正地推銷自己，讓那個人關心你以及你所管理的投資組合。」領導力時刻只會光顧那些有勇氣站在決策者面前自我推銷的人。
得體溝通
現在的組織結構已經更加扁平化，但在組織中不管是上下層級還是部門之間，仍然存在辦公室政治。這也意味著即興對話要符合身分且得體。
由下而上的領導可能是最為艱難的一種領導方式，你展現領導意願時，不能有阿諛奉承的味道但也不能專橫跋扈。如果在公司和一位級別比你低的人說話，要溫和坦率而不應當傲慢；如果在組織內進行橫向溝通，注意不要侵犯別人的領域。
還要記住：一定要小心地尊重別人的立場。我的小兒子本（Ben）是一家廣告公司年輕的藝術總監。他們公司為一家客戶設計的廣告非常出色，而恰好我認識那家客戶的銷售負責人（保羅）。
有一天，我對兒子說：「不如你去和保羅喝杯咖啡？他是銷售負責人。說不定你能挖掘到他們更多的廣告需求。」
本回答說：「我還是先和老闆確認一下吧。」一個星期後，我問他結果如何。他說他沒有去找保羅：「老闆說我們應該讓客戶經理來處理這方面的關係。他們了解客戶，知道所有關鍵參與者。」
我分享這個故事，是因為在組織中任何人都需要深刻理解權力的界限，不符合身分、不得體的溝通會阻礙職業生涯發展。
意識到「麥克風始終開著」
領導者必須了解到，他們在會議上發表的任何言論，其他人都可能會知道，即使是閉門會議。
當你和朋友、同事外出喝酒時，一定要記住「隔牆有耳」，不要說任何你不希望事後被傳播的話。即使是對某個同事隨意的一句評論，例如「他有問題」，也很容易會被傳回辦公室。
每位領導者都需要保持這種「麥克風開著」的心態。二○一六年，聯合技術旗下開利公司（Carrier）的新聞發言人對員工說，「公司可能會把一千四百個工作職位從美國移到墨西哥。」話剛說完，現場員工的反應非常激烈，他們起鬨、吶喊、憤怒。一名員工拍攝了現場員工的反應，結果該影片廣為傳播。一個本來低調的公司內部公告演變成了具有國際影響的醜聞。
進行任何對話前，都需要假設你所說的話會被牆外的人聽到。正如哈佛商學院教授羅莎貝．摩絲．肯特（Rosabeth Moss Kanter）對於互聯網時代的領導力探討，「身處網路文化就像在聚光燈下的玻璃房中生活，而且聚光燈『7×24』亮著。任何錯誤馬上會被人們看到並被放大。」事實上，如今政治領導人的即興評論，正以前所未有的方式，惡化（或改善）著國內衝突、推動著全球市場、塑造著國際關係。有些新聞採訪的原聲非常有說服力、很打動人心，這些影帶在世界各地播放，而其即興評論也很容易被曲解。要在更廣泛的背景下審視、評估每個領導力時刻，重視語言帶來的影響。語言可以激發人，也可以威脅人。在麥克風永遠開著的世界，語言的力量也凸顯了「準備工作」在即興談話中的重要性，以及運用本書所提出的技巧的必要性。
一定要有當領導者的意願並始終處於領導者位置，將每一種情況都視為潛在的領導力時刻，但也要小心，因為不是每一次即興演講都能指向成功。本章介紹的指導原則可以讓你接近潛在的領導力時刻，瀏覽並檢查重點，如果發現萬事俱備，就抓住那個時刻吧。
