第五章  回饋的神話：七大迷思（節錄）

就人們的行為來說，影響我們行為的兩大驅因素就是「價值觀」與「信念」。價值觀是對我們來說最重要的事物，信念則是我們對於自己、周遭的人以及整個世界深信不疑的事情。信念既能帶來力量，也能造成限制。曾有人對我說，信念最美妙之處在於我們相信它；但信念最大的挑戰也在於我們相信它——亦即，它未必是客觀的事實。

當我們透過感官與周圍世界互動、接收各種訊息時，不可能注意到所有存在的訊息與資料，因為對大腦來說，資訊量實在太龐大了。因此，我們會無意識地透過許多篩選機制來處理訊息，包括刪除、扭曲和概括，而其中兩種篩選機制就是價值觀與信念。這讓我們忽略那些在無意識中對我們不重要的事物，並有意識地專注在重要的部分。

篩選機制對每個人來說都是獨一無二的，這個過程發生在我們內在，所以別人通常不會立刻察覺。不過，如果你曾在看完一部電影後問別人：「你喜歡XX片段嗎？」結果對方一臉茫然地回答：「我沒注意到那一段。」你其實已經看到了這個過程的結果。簡單來說，如果某件事對你來說不重要，你就不會真正接收到那個訊息。

沒有任何人擁有和你完全相同的價值觀與信念。這一點在回饋情境中特別重要，因為你會透過價值觀與信念來篩選過濾訊息，而這會影響你在行為發生之前與之後如何評估它。這就是為什麼當兩個人觀察到同一個行為時，會用完全不同的方式來描述或貼上標籤：一個人覺得是自信，另一個人卻覺得是傲慢；有人覺得是直接，另一個人覺得是強勢；有人認為是害羞，有人則認為是沉思內斂。

當談到回饋時，每個人都有自己的個人信念，而這些信念會影響我們與回饋互動的方式。這會在第六章深入探討。除了個人的信念之外，組織中常常存在一些對回饋的共同迷思。所謂迷思，是隨著時間逐漸形成的概括性看法，並在不同人之間傳遞的過程中，悄悄地發生變化。就像信念一樣，迷思逐漸被視為某種「真理」，人們會在組織文化與行為中看到這些迷思不斷重複上演，並且開始接受它們。回饋的迷思會影響一個組織如何使用回饋，甚至是否使用回饋。只要理解這些迷思，我們就能有意識地選擇自己要如何與它們互動。

1、回饋是一條單行道

第一個迷思是：回饋是單向的事，是一場獨白。給予回饋的人分享自己的看法，告訴對方應該如何改變、或哪些事情需要調整，而接受回饋的人只是坐在那裡被動地接受。這種情況很容易讓人覺得，回饋是「被施加」在自己身上的，或是被一股腦地倒在自己身上。以這種方式接受回饋的人，會逐漸對回饋的內容、提供回饋者，甚至是整個組織產生距離感。而這樣給予回饋的人，久而久之也會發現，別人越來越少主動向他們徵詢意見或觀點。

當人們照著這個迷思去做時，常會讓人產生疏離感。 

回饋是一條雙向道，而且這條路上還有圓環、紅綠燈、斑馬線，甚至還有停車位。我的意思是，給予回饋是一場來回交流的對話，節奏要適合參與其中的每個人。這是一個分享觀點並以開放態度彼此傾聽的機會。當回饋是帶著同理心提出時，人們比較能在當下保持專注，並真正投入這場交流。對大多數人來說，他們在回饋中真正尋求的是：人與人之間的連結。

2、萬用公式

第二個迷思是：給予回饋有一種「正確」的方法，只要找到它就好，像是找到某個最好的模型、流程，或是固定的頻率。在組織中，人們會被鼓勵使用某一套由組織選定的模型、架構或節奏。另一方面，也有人會依據自己的個人經驗，來決定如何進行回饋。無論是哪一種情況，都會讓人相信回饋有一套一體適用的方法。然而，這種想法會導致人們使用不符合自己風格、也不適合對方的方式來進行回饋。結果變成回饋太多或太少，讓人難以消化與理解。

當這種迷思出現時，會讓人負擔過重，或是覺得不如預期、沒有得到足夠回應。

對於給予回饋的人來說，如果組織中的萬用公式是一年給一次回饋，那麼當大量回饋在同一時間湧入時，就會讓人不堪負荷。如果他們投入時間、精力，也帶著幾分焦慮準備回饋內容，結果接受回饋的人卻選擇不採取任何行動，給予回饋者會覺得自己付出的努力沒有得到回應，因而感到失望。

同樣地，對接受回饋的人來說，如果組織中的萬用公式是依照某套固定的回饋模型，或完全由主管的偏好來決定，那麼他們收到回饋的方式可能對自己沒有幫助，這同樣會讓人感到壓力很大，或覺得收穫不足。

不妨想一想：如果真的有一套適合所有人的方法，為什麼還會有這麼多不同的回饋模型存在呢？事實是，給予或接受回饋沒有一套放諸四海皆準的方法，但會有最適合你的方式。每個人對回饋的感受和反應都不同，當你越了解自己的偏好，並和他人分享自己的偏好時，那麼在彼此交換觀點的過程中，你的收穫就會越多。

3、「提問」就是在防衛

第三個迷思是：當你是接受回饋的一方，如果在對方給予回饋時提出問題，就代表你在防衛，或者被解讀為是在找藉口、替自己辯解。這種想法會導致人們無法獲得需要的具體訊息，因而難以充分理解對方傳達的內容。如果第一個迷思和第三個迷思同時存在，就很容易形成惡性循環。如果回饋被視為單向的過程，而提問又被認為是不恰當的，那麼這場回饋交流根本稱不上是真正的交流。

人類天生就會為事情尋找意義，當意義不明確時，通常會自行補上一個解釋，至於這個解釋有多準確，就不一定了。因此，如果回饋對話模糊不清、含意不明，最後雙方都會在沒弄清楚的狀況下離開，不知道下一步該怎麼做。更糟的是，有人可能會自以為已經明白對方的意思，於是花費大量時間與精力去執行「錯誤」的事情。

當這種迷思出現時，會讓人產生不確定感。

一位曾和我合作過的客戶說，他有一次收到的回饋是：「你需要更懂得與人合作。」他以為自己明白對方說的「合作」是什麼意思，因此有很長一段時間都處在不知所措的狀態中；再加上他原本的工作量很大，他開始擔心不知要如何才能接下其他合作專案、認識更多人、參加更多會議。  

我問他，你怎麼知道對方說的「更懂得與人合作」是這個意思？他回答：「我其實不確定，但我不敢問，不然他們會覺得我是個笨蛋。」

只要彼此之間有良好的互動與信任，以尊重的方式提出問題來確認對方的意思，不但展現出你的好奇心與求知態度，也能讓你因此更了解自己和對方。當談到回饋時，雙方越能將彼此的觀點說清楚，就越能降低因自行揣測而做出錯誤或沒有幫助的解讀。

4、回饋是要求行動的指令

第四個迷思是：回饋一定要化為行動，例如「繼續做」、「開始做」或「停止做」某件事。這也是回饋背負許多負面評價的原因之一。有些人會把「指示」或「命令」包裝成回饋，如此一來，反而讓人弄不清楚，照做或不照做究竟會帶來什麼後果。這種情況通常是因為給回饋的人想避免被認為是「過度干涉」。於是，整件事變得模糊不清，而接受回饋的人正忙著把所有意見一一付諸行動，或花力氣處理其實並不重要的事情。如果他們同時收到許多彼此矛盾的回饋，這種情況會變得更加棘手。

當這種迷思出現時，會讓人感到挫折。

如果某個指示或「你必須採取行動」的要求，是以暗示或不夠明確的方式表達，接受回饋的人會以為自己可以選擇要不要做，但實際上並沒有選擇的餘地。如果他們沒有依照要求採取行動，結果可能是錯過截止期限、錯失機會、反覆開會或一再討論同一件事。最終，給予和接受回饋的雙方同時收穫滿滿的挫折感。

回饋本來應該是創造選擇的機會——讓對方聽到一個觀點，然後由他自己決定要如何運用：學習、改變、採取行動、做出回應、忽略不理，或把它當成一個能收獲肯定的機會。重點在於，不論對方選擇做或不做，都不應該因此受到懲罰。

5、批判性回饋最有用

第五個迷思是：若要幫助人們成長與提升表現，批判性回饋最有效。這種想法通常會伴隨著另一種觀念：人們知道自己什麼時候做得好，所以不需要特別去告訴他們。對於接受回饋的人來說，批判性內容會讓人洩氣和沮喪，同時加深一種印象：回饋是一種威脅。

有許多研究探討如何使用現批判性回饋，以減少其負面影響，並由此催生出多種模型，例如「三明治回饋法」，以及「稱讚與批評比例」——這個比例是六比一，意思是每提出一次批評，就要同時給予六次稱讚；然而，該比例的研究後來受到原發表期刊和其他商業類作家的質疑。

當這種迷思出現時，會讓人產生戒備或提高戒心。

正如前一章提到的「三明治回饋」模型，如果人們預期將會受到批評，要麼選擇避免回饋，要麼在回饋出現時處於高度警戒狀態。這類回饋會讓人感受特別深，因為很容易被理解為是在批評「他是怎樣的人」，而不是在反應「他做了什麼或沒有做什麼」。

正面回饋與負面回饋都可能讓人不自在，同樣會帶來激勵、挑戰與鼓舞。重要的是，回饋必須是對接受者有幫助，畢竟回饋是為了他而存在。關鍵在於要先想清楚，你希望給予或接受回饋的目的為何，再依此決定應該如何提出回饋，或是在什麼時候、向誰尋求回饋。

6、回饋要由上而下

第六個迷思是：回饋是「由上而下」，而且如果來自握有權力者，人們會更加重視。在組織中，回饋往往成了主管或領導者的責任。這種想法不僅把給予回饋的負擔推往單一方向，也會限制一個人能接觸到的觀點。

對於管理大型團隊的主管，或是參與跨部門專案的人來說，這種回饋方式容易帶來壓力，因為他們未必熟悉日常工作的實際情況。此時，給予回饋可能變成「流程中的流程」，因為他們需要先向其他人蒐集回饋，再把這些回饋轉述給自己的團隊。如果人們只向職位比自己更高的人尋求回饋，就可能錯過其他觀點，例如實際執行工作任務的人、其他專業人士、同儕，或是在組織中職位較資淺者的看法。

當這種迷思出現時，會讓人感到沉重的壓力。

藉由不同的工作關係來獲得觀點，可以帶來更豐富多樣的視角，讓人更全面地理解某些行為、行動、反應與表現，而且這些是主管或領導者未必親眼看到的情況。更重要的是，如果一個人總是只向單一來源尋求回饋，可能會因此忽略另一個選項：花時間反思自己的表現，給自己回饋。

7、人們其實不想要、也不需要回饋

第七個迷思是：人們其實不想要、也不需要回饋。這種迷思建立在一個錯誤的想法上：人們知道自己什麼時候表現不好，也知道什麼時候表現很好。當表現不佳時，他們不希望有人指出這一點；而當表現良好時，他們覺得自己本來就知道，不需要別人說。

同樣地，如果人們沒有依照回饋採取行動（別忘了，本來就不一定要採取行動），給予回饋的人就會開始想：「我給回饋到底有什麼意義？」於是越來越少提供回饋。而接受回饋的人又會想：「他們不給我回饋，或許是不太喜歡給我回饋，我何必去問呢？」最後，給予回饋的人又會對自己說：「他們沒有主動來問回饋，大概是不想要吧。」就這樣，雙方在這種循環中不斷繞圈子，正好各自避開對方，也避開「回饋」這個話題。

當這種迷思出現時，人們會覺得自己被忽視。

根據研究參與者們分享的經驗，人們其實希望得到回饋。他們只是不希望收到表達方式不佳、內容不清楚或品質不高的回饋。他們期待的回饋是：能幫助自己達成目標與成長，並且能及時肯定自己的貢獻。

放任這些迷思發展的時間越長，它們就越深植於組織文化中，然後逐漸被視為某種真理。當我們看到給予或接受回饋的人以這些迷思作為榜樣時，我們更容易跟著模仿，而不是停下來質疑。

既然迷思與信念並不一定符合事實，而且有可能成為限制性的想法，又會強烈影響我們的行為，那麼現在你可以問自己的問題是：關於回饋，我知道的那些事，我是如何確定它們真的就是事實？