02橫向領導：怎樣巧妙地影響他人

第一節簡要介紹了我們完成工作的方法。首先是確定成功獲得最終結果所需掌握的技能；其次是清晰理解在使用這些技能的過程中團隊內部將如何互動；其後將依次探討各種技能，詳細討論如何獲得這些技能以及如何與其他人共同使用這些技能。不過，僅僅知道你想讓別人做什麼是不夠的，你必須知道怎樣才能讓他們按照你的想法去工作。只有當你的同事有意願採用這些技能和習慣時，整個團隊的面目才會煥然一新。本節將介紹在激勵他人改變其行為的過程中可能遇到的問題。

【問題】你無法讓他人作出改變

大家都參加過這樣的會議，恍神半天，與會者卻遲遲無法就問題達成一致，完全是在浪費時間。可能你每天早晨來到辦公室時都會感到非常沮喪，因為同事們的意見分歧，無法合作。對此你能做什麼呢？

如果一個人所在的群體內部出現問題，那麼他有兩種標準的反應：一是扮鴕鳥視而不見，二是負起責任，直接向人們下達命令。可惜這兩種方法都無濟於事。如果你迴避問題，情況當然不會好轉，不過至少局面不會變得更糟。可是，問題的根源並沒有消除。

你可能想要糾正別人的做法，但是也不管用。你可能見過有的人想要努力改善大家一起工作的方式，但收效甚微，而且他還因此受到別人的排擠，吃力不討好。如果有人好心提出建議，有時反而會受到冷落：「不要浪費我們的時間，我們要工作。」更甚者還會被反唇相譏：「你以為你是誰？老闆嗎？」在這種情況下，你很想聳聳肩膀說：「既然這樣，那我能做什麼呢？」

你也可以認真地問：「我到底能做什麼？」畢竟，希望還是存在的，我們都見過有些團隊配合得非常好。你可能參加過一些團隊，比其他團隊完成了更多任務。你還可能想到一些善於引導團隊合作的人，他們能讓團隊的工作更卓有成效。只需考慮一下你想和辦公室裡的哪個人共事，你就會明白這一點。

你可以研究一下這些人的哪些行為達到上述效果，如果你發現了他們的秘密，就可以運用到自己的工作中。筆者對此進行了研究，下面會介紹一些研究結果。你可以檢查一下我們說的是否有道理，如果合理，你可以採納這些結論。當然，你也可能悟出更好的做法。

要想回答「我能做什麼」這個問題，必須先理解為什麼改變人們合作方式的努力常常會功敗垂成。如果不採取行動，局面不會好轉，這一點很容易理解。不過，向同事提出建設性想法的效果為什麼這麼不理想呢？

【肇因】你發出的命令無法鼓勵他人改變其行為

你改善合作的意願受挫，有可能是同事的問題：也許他們經驗不足，無法理解團隊合作方式的重要性；也許有同事想要爭奪話語權，無法忍受其他人發號施令；也許有的人性格乖戾，無法與他人相處。

這些解釋當然可以闡釋部分事實。不過我之所以這麼說，在於這些分析並沒有在你自己身上找原因。我們遇到問題時總是喜歡責怪別人，取得成績時則喜歡把榮譽據為己有，這是人類的通病。正常情況下，你傾向於認為別人的行為難以改變是他們的問題，不是你的問題。既然人類天生存在著偏見，你就應該抱著懷疑的態度看待以自我為中心的解釋。

還有一個理由說明你應該在自己身上找原因，把所有錯誤歸結給同事對解決問題於事無補。如果你的同事都不夠優秀，那麼你能做的只有離開目前的環境，辭去工作另謀高就。如果至少有一部分問題出在你身上，情況就大相徑庭了。此時你只需糾正自身的問題，就能使局面大幅改觀。你對目前不利局面的責任越大，你扭轉局面的力量就越大。尋找你對問題負有的責任時，不要感到愧疚。你應該關注自己的行動，而不是責怪別人，因為這樣可以讓你變得更強大。

所以，如果你的同事沒有像你期望的那樣做出反應，你應該首先考慮自己的做法是否有問題。

告訴別人應該做什麼暗示了他們的地位比你低

所有人對自己都非常關心。不管你說什麼，人們都會考慮到這些話的話外之音，他們會思考你如何看待他這個人以及你們之間的關係。如果他們不喜歡這些話中的隱含意義，他們可能不會接受你的說法。

你的同事會將你的要求理解成指責。即使是提問也會被理解成對他人的間接評價。比如有個人經過一個星期的忙碌工作後，星期六早上起了個大早。吃早飯時，他在想應該做點什麼家務事，想從事一些簡單的活動，以便從辦公室裡繁重的工作中解脫出來，讓大腦休息一下。「地下室還亂嗎？」他問妻子。「多謝關心，」妻子回嘴道，「整整一個星期你都不幫忙，現在還嫌地下室亂，好意思說我！」

星期一，這位先生上班了，他是組裝廠的生產線經理。上午，他打電話給採購辦公室，詢問一批設備的情況。他急需這些設備，以維持生產線運轉。

生產線經理：這些電動馬達什麼時候送過來？你之前說上週三就能送到了。

採購人員：那是在你把訂單修改成大的電動馬達之前。你只要一改訂單，送貨時間就會往後延。這是常識。

生產線經理：好吧，我沒想到這一點。我們能不能……沒關係。下次跟我說一聲，我們就不會弄錯了。如果有人改訂單，你要告訴他們什麼時候能送貨。

採購人員：我們是根據標準程序做事。以前從來沒有人出過問題。如果你搞錯了，不是我的問題。

是不是聽著有點像？在這兩段對話裡，對方都把改善的建議聽成了指責，談話很快變成了毫無意義的推諉。這是怎麼回事呢？

當你指導別人如何工作時，人們有可能認為你的言外之意是：「你就是問題的原因，讓我來解決這個狀況。」他們認為如果一件事需要改進，那麼它一定是有問題的；如果一件事發生問題，一定會是某個人的責任。因此，「也許我們可以做得更好」會被理解成「情況一團糟，都是你的問題」。當你指導別人改善合作方式時，很容易引起別人產生這種情緒。即使你說話時心懷善意，別人也會認為你在批評他。

當人們認為受到攻擊時，他們會反擊：有的人會否認發生問題，因為這樣就不會受到指責。他們會說：「哦，別鬧了，情況哪有那麼糟。別這麼緊張。」有的人會攻擊你的建議，以免有人批評他們沒有早點這麼做。

他們會說：「這麼做行不通。」還有的人可能會攻擊提出建議的人，他們會說：「我怎麼工作需要你教嗎？」

面對這種反應，有人會想：「真是個蠢貨！我只是想幫忙而已。」然後將此事束之高閣。其實你應該這樣想：「他們的反應很正常。既然我知道他們為什麼會有這種反應，我也許可以更有技巧地幫助他們。」

你的同事認為你給他們分配的任務沒有之前重要。當你請求別人採取一種新的工作方法時，人們很少討論但常常關心的一個問題就是：「我在這個新計畫中扮演什麼角色？」他們還可能問：「我在這種改變過程中有著什麼作用？」如果一個同事感覺自己受人擺布，他可能對改善合作方式的努力反應冷淡。他認為決策是其他人做的，與自己無關。也可能擔心你想控制團隊，這樣他就只能扮演次要角色了。

你們部門的業務正在開會，假設你提議不要簡單列舉你們上個星期達成的業績量，而是就如何贏得你們這個星期將要拜訪的客戶交換意見。如果其他人接受這個提議，他們會如何描述這件事呢？「露西提出了一個好主意，我們認可了她的提議，她是團隊的領導者，我只是一個追隨者。」

要是他們反對你的提議，他們的說法就不一樣了：「她的想法很愚蠢，我們可不願意聽她的瞎指揮。」倘若只能從這兩種說法中選擇一個，那麼所有人都有理由反對你的提議。如果一個建議看上去無法讓人們獲得「共同發起人」的地位，只能成為追隨者，那麼他們不太可能支持這種建議。

更糟糕的是，則可能不再與你合作。面對分歧，許多人會採取迴避態度。倘若他們無法參與決策，則有可能會完全退出，讓其他人完成這項工作。如果你想充分利用團隊中所有人的想法和力量，你就不應該將某些人拒之門外。

單純告訴人們做什麼並不能說服他們

一方面，你所說的話可能會被理解成你在指責某人或降低他們所扮演角色的重要性。另一方面，有些話如果你不說，人們可能無法理解你的想法，無法參與到思考過程，從而無法判斷你的想法是否有效。

人們不理解為什麼要改變。作者的一個朋友是管理顧問，為公司設計改革計畫。他的客戶大部分是資訊科技公司。他說，對管理者而言，最大的錯誤是不向員工解釋為何公司要變革。員工只知道改變工作方式的成本和困難，不了解這種變革是一種進步，當然會產生抵觸情緒。即使服從命令，他們也不會很熱心。當你想要說服同事採取一種新方法時，道理並無二致。

那麼，你為什麼不把所提建議背後的想法說出來呢？也許你自己還沒有把想法完全釐清。你的腦中出現了一個念頭，覺得是個好主意，不過常常無法說清這個主意好在哪裡，你自己都還沒想明白呢；你可能不願意說出自己的想法，因為你擔心有人會發現其中的問題；你可能不善言辭，無法談論自己的想法，畢竟合作方式是一個複雜的話題；你可能心中有數，知道哪些方法可行，哪些方法行不通，但卻無法說清楚其中的原因。你很想說：「來吧，照我說的做就行了。請相信我。」

他們沒有參與思考過程。即使你清晰地解釋了你的思考過程，這個計畫也還是你的，不是他們的。你雖然把工作的思路告訴了他們，但是他們並沒有這種想法的「所有權」。如果一個人沒有機會參與決策，無法對結果施加影響，那麼他在執行這一決策時可能不會很熱心。

他們沒有看到你把想法付諸行動。如果一個工作建議停留在思想和語言層面上，那麼這個建議還只是理論性的，常常無法說服別人。我們常常聽人說「坐而言不如起而行」，但是我們常常把這句諺語當成耳旁風。如果不將你的語言付諸行動，你的說法就不會有很大的力量。既然你自己都不去實踐自己的想法，別人也就有了不按照你的說法去做的藉口。

【解決方案】採取橫向領導方式，以避免直接告訴他人如何工作所產生的負面影響

如果你向別人指派工作任務時常常無法得到配合，你應該做什麼呢？

從本質上說，橫向領導是請求同事與你共同解決問題的方法，單靠你一個人的力量很難扭轉局勢。不要妄想用一種方法解決所有問題，你應該努力改善團隊共同工作的流程。首先，你要讓你的團隊養成習慣，每個人都要努力改善合作方式。如果你能做到這一點，整個群體就會產生源源不斷的內在動力，大家會一起把工作做好。簡單地說，你並不需要研究如何解決問題，關鍵在於改善解決問題的過程。

要想影響同事的行為，你不能擺出高人一等的架勢，必須以平等的身分把你的訊息、分析、思想和建議提出來。你們是在對未來的合作方式進行非正式「協商」。既然是協商，你提出的建議就必須接受大家的檢查。

告訴別人應該做什麼與邀請別人參與決策之間可是天壤之別。你所說的話既不能是命令、指揮、要求，也不能是對是非對錯的明確判斷。此外，你提出的問題和建議應該非常具體，便於進行清晰且易於操作的實踐，以引起大家的興趣。

如果人們認為這種改變能讓他們有所收穫，那麼他們更願意幫助你改變你們的合作方式。當然，如果你們的做法能夠有所改善，最終所有人都會受益。除此之外，假如你的同事參與到改善工作方式的決策中，那麼他們從一開始就能有所收穫。你提出的問題和建議可以引起他們對這件事的興趣，就像湯姆‧索亞（湯姆歷險記中的主角）讓朋友們粉刷圍牆那樣。

但不管湯姆是欺瞞朋友還是滿足了朋友做事的興趣，你都不應該對同事耍花招，改善合作方式顯然比刷牆更有意義。為了避免直接向同事分派任務常常引起的負面反應，你應該採取一些特別的做法，如提出問題、提供建議，或者用實際行動作出示範。