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支點力,決定老闆多快重用你!
支點力,決定老闆多快重用你!(絶版)
Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up

分類: 商業財經 > 行銷企管
書號: HA0032
作者: 約翰.巴多尼
原文作者: John Baldoni
譯者: 陳瑋琳
出版社: 大寫
書系: In-action!
出版日期: 2012-08-07
語言:繁體中文       ISBN: 9789866316586
規格: 15 cm * 21 cm / 平裝 / 黑色
頁數: 288 頁   
定價: 300
關鍵字: 職場工作術 職場UP 領導 向上領導
內容簡介

  老闆整天要求壓低成本、拉高業績…
同事整天對你嚷嚷工作太多又沒成就感…
解救所有上班族與好主管的「職場夾心餅乾」困境!

  全面提高「工作影響力」的高價值觀念
CEO Refresher網路雜誌評選「年度最佳商管書」
《哈佛商業評論》資深編輯人艾瑞克.海爾威
企業教練大師馬歇爾.葛史密斯∕重量級推薦閱讀

「從中間展開領導」,管理界最推薦的實用觀念
讓你大漲「優先提拔能見度」的支點工作革命

  你是否遇過這樣的工作情境:老闆你要降低成本、提升績效、拉抬營業額;團隊則希望有更多發揮空間、取得更高成就感、更高報酬……,夾在老闆和同事、下屬之間,常覺得自己是無力沮喪的「職場夾心餅」」嗎?

  全球30大最具影響力領導專家約翰.巴多尼主張:你該換個思考行動:成為組織中最有力的「支點」,撐起上下兩造的意見與要求──「從中間展開領導」!

  本書詳列企業經理人與上司、下屬、同儕、團隊的共事之道,並列舉繁多的領導實例,能帶你從充滿無力感的「職場夾心餅」,蛻變成組織最倚賴的「支點工作者」,以及每家企業最渴求的「支點人才」!

  「支點工作者」是每家公司最缺的一種人,也是每個老闆最希望共事的左右手!

  一本讓影響力「超越職位」的經理人行事手冊

  ◆用老闆的腦袋思考「目標」,用員工的角度「看事情」。

  ◆數十則「好主管影響力技巧」,讓公司裡不同部門與不同人才更願意與你合作辦事!

  ◆搞懂公司內不同位子上的各種腦袋,讓不同想法與部門利益能被合宜整合及執行。

  ◆別只想著「使命必達」,練習進化為高效執行者:向上回饋老闆的失誤,向下解決高階主管沒注意的細節。

  ◆學習你能被上司領導,也能領導你的上司。

  本書全面性地解答了許多職場主管最常遇及的領導困境,從「如何以事實回應上司」、到以「情感角度推動任務」與「怎樣回擊差勁而相同職等的同儕」等;想從一個「第一線打仗的人」晉升為公司真正倚重的核心幹部,本書無數的領導開竅觀念將決定你多快被重用!

名人推薦

書評

  在研究組織問題的專家裡,約翰.巴多尼是我最敬重的其中一位。他的建議都很實用,並且能幫助你在組織中產生影響力。生命中的每個決定,都掌握在有決定權的人手裡,如果你能影響「把持決定權的那個人」,就有辦法造成變革!約翰已在本書中言明該怎麼做。這本書應該被選為中階領導者的必讀著作!——馬歇爾.葛史密斯(Marshall Goldsmith),《UP學:所有經理人相見恨晚的一本書》作者

  本書主題「從中間展開領導」,是每個層級的員工幾乎每天都面臨的挑戰。約翰.巴多尼提出了具體可行的作法、與眾不同的洞察力,以全新的觀點面對迫切的問題,為管理類叢書加入新見解。——艾瑞克.海爾威(Eric Hellweg),《哈佛商業評論》資深編輯人

  過去十年,各類組織架構日趨扁平化,經理人被賦予更多控制權與責任,這意味著領導對象不再只有位階低者,還包括你的長官,甚至長官的長官。本書完成了令人敬佩的艱鉅工作,幫助人們了解「向上領導」的困難,提供各類務實的方法、協助完成工作,也提供許多足印證書中的理論、生活中的真實故事。——喬恩.彼得斯(Jon V. Peters),管理研究所所長

  巴多尼深入闡述中間領導的核心概念,是為了讓好事發生。透過戰術運用與實用的步驟,經理人得以產生正向改變的影響。本書提供了實用的方針,值得深受老闆阻礙、而無法獲致成功的團隊參考。——艾瑞克.哈維(Eric Harvey),管理作家暨言行合一公司創辦人暨董事長

  本書探討如何創造,並落實影響力。身為經驗豐富的行政指導大師,巴多尼深知如何替贊成正向改變的經理人找方法,以幫助整個組織成功;更棒的是,這些方法讓老闆也能有好表現。——約翰.鮑勃(John Bourbeau),卓越領導公司大湖區CEO

作者簡介

作者簡介

約翰.巴多尼(John Baldoni)

  國際知名的領導學顧問,輔導過多家企業,諸如福特汽車、家樂氏食品、輝瑞藥廠(Pfizer)等,也是《財星》百大企業的領導溝通顧問。2007年,巴多尼並被領導大師網站(leadershipnow.com)票選為「Top 30最具影響力領導大師」之一。

  巴多尼身兼商業演說家與管理作家的角色,著有九本著作,包括暢銷書《以身作則的領導》(Lead by Example: 50 Ways Great Leaders Inspire Results,2009)與《傑出領導者有效溝通的秘密》(Great Communication Secrets of Great Leaders,2003)。

  同時,他也為哈佛商學院網站撰寫每週的「職場領導」專欄,該專欄同步刊登在彭博社網站。相關評論與觀點更散見於《美國商業週刊》網站(BusinessWeek.com)、《快速企業》網站(FastCompany.com)、《紐約時報》、《今日美國報》(USA Today)以及《投資者商業日報》(Investor’s Business Daily)等知名刊物。

  想更深入了解巴多尼對領導學的精闢見解,可瀏覽他的網站:w.johnbaldoni.com

譯者簡介

陳瑋琳
 
政大新聞系、長榮大學翻譯所,曾任電台節目企劃、行銷企劃、報社記者,現從事校務行政工作,並兼任譯者。

目錄

Part 1.向上領導─搞懂老闆的需求
第一章:用老闆的腦袋思考
第二章:採取行動前的策略性思考
第三章:老闆真的做錯了怎麼辦?

Part 2.從中間展開領導─搞懂團隊的需求
第四章:把對的人換到對的位置
第五章:是誰削弱了主管的影響力?
第六章:劃定優先順序和保有彈性一樣重要

Part 3.成功的關鍵─展現領袖風範
第七章:這世上沒有第一次提案就過關的企劃書
第八章:讓組織裡佈滿支點領導者
第九章:領導者的魅力,可以練習!

結語.啟動支點工作革命!
致謝

  如果你的機構急需一套重新分配資源的策略,且預算緊縮、人力吃緊,你需要長官指示方向,但在討論過程中,長官卻沒有明確的指示,你不懂也不知道,為什麼長官就是沒有採取任何行動。

所以,你該怎麼辦呢?

你只好先把計劃擬好,交給長官,等候批准,如果獲得同意,再等進一步推動計畫。你以為這樣就是在「向上領導」嗎?如果你有這種想法,那麼,恭喜你,你正在自掘墳墓,很快就會知道後果!

所謂的「向上領導」,就是指「從中間展開領導」(leading from the middle),這也是為什麼它同時也被稱為「中階領導」、「中介領導」的原因。這本書將會提供你一些,從「向上領導」延伸的適用建議。

懂得「向上領導」的人,懂得整體思考,他們懂得讓步,好讓團隊及老闆都獲得成功。具有這種特質的人,不僅可以領導長官和直屬部屬,還可以進一步領導長官的長官,以及機構內所有同事。懂得「向上領導」的經理人了解領導的藝術,知道如何善用管理技巧來建立目標、策劃方案、組織員工,並在時限及預算內執行完畢。

向上領導很不簡單,但你若能重新思考目標、重新架構方法,就有可能成功。你也會發現,你不只是為自己做事,更是為了整體組織;你將主動積極、信念堅決、有影響力、堅持不懈,並投注非常多、非常多的熱情……這些描述總括起來,就是專家所指的「向上領導」。   

「向上領導需要極大的勇氣與決心」賓州大學華頓商學院教授麥可.尤辛,在其所著暢銷書《向上領導》(Leading Up)中闡述向上領導的觀念,並獲得廣大的迴響。他在書中指出,「我們也許會擔憂長官的反應,會質疑自己是否有向上領導的資格,但我們也都覺得有義務做些什麼,特別是,當我們認為可以帶動一些改變的時候。」

能做好向上領導的人,心中已有全盤考量、做好準備,勇於為團隊任事,願意在艱難時刻挺身而出、展現毅力與鬥志。現在,讓我談一談位在中間的位置、發展向上領導時,必須要考量的三個問題:

>>上級需要什麼? 

長官有責任要確保事情往正確的方向發展。當你想直接對長官報告時,先問問你自己,長官需要哪些資訊,才能使組織有好發展?藉此,你將會發現,你需要做更具策略性的全盤考量,也需要更有技巧的手段。

>>團隊需要什麼?

  理想上,團隊就該團結一致,但事實並非如此。每個人都有「自我意識」或「自尊心」,導致領導者常將大部份的時間用在安撫一個個受傷的「個人」。假如,每個團隊成員都能多採取一個步驟,或多向前跨一步,支援安撫與照護「個人」的工作,也許領導者就能空出更多時間,將重心放在構築未來遠景上。

>>我該怎麼幫助上級及團隊邁向成功?

可能是承擔更多責任與工作,也可能是退居幕後、讓其他人好好表現。比如,當團隊正處於無法決定方針或資源不足的狀態時,你就該放下自己的私心需求,放棄堅持某個意見,好讓團隊及老闆能夠向前推進。

將對上述問題的思維轉化為「行動計劃」,變成你的行動參考地圖,提示你如何落實向上領導──讓上司看起來更好、讓團隊成功、讓你自己成為團隊的一份子,但又是那一棵,總是熟知如何讓好事發生的福星。

●使計劃付諸執行

有影響力的計劃始於完善的準備,向上領導更是如此。向上領導是向上管理的一種形式,但卻有點不同。向上管理帶有行政、管理工作,向上領導則意味著積極創新,兩者都是有效領導上司、都著眼於幫助上司表現更好,但向上領導的人更流露無私精神,也因此使團隊更為受惠。向上領導者的行事風格,觸及領導風範的核心,意即怎麼幫助別人做得更好──即使領導者得先將自己的感受撇在一旁。

學著將大家團結起來,共築願景、任務及目標,讓大家知道自己在做什麼,這就是我們常說的領導。怎麼做好這些事呢?透過實際行動!實際行動展現你對自己及任務的瞭解,這類訊息正向且激勵人心,別人因此感覺受重視、有參與感,而且做好「贏」的準備。

你的計劃應該包括必須做的正向改變,改變可以很小,小到只是開會次數縮減至一週一次,好讓大家有更多時間投入自己的工作;改變也許很大,大到像改變整個組織架構,好強化組織的因應能力,不管是對顧客,還是對組織內的成員。這些作法都得秉持著正向改變的基調,而且,需要出於你的主動意願,願意站出來領導別人。

你可以讀一些別人的故事,學習他們的領導方式。本書引用了許多例子,這些故事的主角不乏成功影響老闆、向上領導的真實案例,諸如:美國前總統羅斯福的夫人愛莉諾.羅斯福(Eleanor Roosevelt)、美國歌劇界巨星貝弗莉.席爾絲(Beverly Sills)和美國電台主持人提姆.羅斯(Tim Russet)。有一些人則不輕言放棄、向上領導擊敗命運之神,比方說,美國總統歐巴馬(Barack Obama)在就任總統前的人生歷程,就是最好的寫照。

此外,還有顛覆傳統思維,對社會帶來正面影響的影星保羅.紐曼(Paul Newman)和U2樂團主唱波諾(Bono)。有的領導者以他的遠大抱負帶領組織發展茁壯,美國前海軍上將詹姆士.史托戴爾(James B. Stockdale),和知名美式足球隊教練波.史欽貝克勒(Bo Schembechler)都是實例。這些案例的領袖風範都於生命中展露無遺,透過他們的行事作風,我們將能學習到如何向上領導,讓好事發生。

請資深領導者謹記在心,你應該培養中階領導者的領導力。接下來的論述,有人曾質疑將削弱CEO的威嚴,但事實證明並非如此。

當中階領導者得以掌控一個計劃、做決策,並對結果負責時,高階經理人將能獲得更多的思考與行動自由,得以做策略性的規劃,不再被困在技術性問題的泥沼。

組織需要充滿能自主思考及積極行動的人才,向上領導讓每個管理階層都能漂亮參與、技巧執行。培養能「從中間展開領導」的領導者,才是健全的經營方式。這麼做,不只能夠在短期內使組織更臻健全,更能拔擢正在嶄露頭角的領導者,給予更多磨練機會,做好接班的準備,而過程中不斷的練習,也將讓人發揮天賦、磨練技巧。

向上領導的能力,也是組織評估是否有潛力成為高階經理人的指標。主動積極、具備克服困難的能力,以及充滿韌性,是評選高階經理人的要件。更進一步來說,這個人選不但要影響老闆,還要能培養新人,為他個人開啟領導整個組織的機會。

從中間展開領導需要勇氣,從中間帶出的推動力,讓組織變得更靈活、更機動,讓企業職員更迅速對顧客需求做出反應,以及為結果扛責。從中間領導需要有領導部屬的能力,也要有領導同儕和老闆的能力。向上領導者若要能領導包含同儕與老闆的整個團隊,得先具備許多領導技巧,且能靈活運用它們。

事實上,向上領導所力求的是一種「平衡動作」──將不同熱情、不同目標的人們統合起來,使這些認知不同的人們能朝一致的方向前進。這種統合能力,是向上領導者必須具備的。向上領導,說穿了就是引導老闆、同儕,及整個團隊!

●企業中的向上領導實例

不論景氣好壞,都有強而有力的實例顯示,人們能從中間的位置啟動「整個組織」的領導大業。這種領導風範,往往同時領導老闆與同儕。下列是一些相關資料:

首先,對高階經理人的信任危機。根據華信惠悅人力資源公司(Watson Wyatt)所做的調查顯示:

.只有49%的員工,對他們的高階經理人「信任且有信心」。
.只有55%的員工說,高階經理人的作法「與公司的核心價值相符」。
.只有53%的員工相信,高階經理人做到「為維持競爭力而做出了正確的變革」。

博斯顧問公司(Booz & Company)在二○○八年12月,針對超過八百個高階經理人做的研究中顯示,經濟衰退造成公司虧損及持續裁員,致使許多公司「掙扎求生」。受訪的經理人中,有40%「懷疑他們的領導者,沒有安然度過經濟危機的可靠計劃」,更糟糕的是,近半數的受訪者(46%)也對首席經理人執行復甦計劃的能力缺乏信心。對追求進步的組織而言,缺乏信心相當具有殺傷力,更有可能迫使中階主管先下手為強。

在此同時,CEO心中也有疑慮,特別是當他們極欲找尋下一任經理人接班人的時候。多數受訪的高階人資主管承認,「要找到、僱用,及培養中階主管,是件困難的事情」,加上中階主管人才荒與日俱增,特別是在科技業、公用事業、政府機關、健康照護業,以及電信業的狀況更是如此。

中階主管人才荒,造成了組織的機能失調。舉例來說,組織內部的「無效溝通」,將使專案失敗率高達85%。而「無效溝通」的具體發生狀況,包括了下面幾種:

.白日夢計劃:沒有考慮到現實因素。

.缺乏後援:主事者不具備領導能力和政治影響力,且無法投注時間或熱情於專案上。

.一個口令一個動作:成員們依據受指派的優先序來工作,但卻沒人告訴過他們,為什麼要這麼做。

.畏於表態:主事者及成員們都不承認問題,只期待其它人先說出癥結所在。

.團隊像一盤散沙:成員們不願意就專案提供後援,也無法指正團隊的缺失,致使組織的機能失調。

很明顯地,前面所述的職場環境確實出現了一些問題。景氣好時,也許可以解決問題,但一旦遇到艱困的時局,解決問題似乎就變得不太可能。想當然爾,專案團隊必須想想辦法以改善問題,高階經理人也該這麼鼓勵團隊──只是這種情況不太常發生。

《經理人晉升法則》(Manager’s Guide to Rewards)一書中分析,部門經理的行事作風影響了該部門的「工作規劃、職務發展及工作氣氛」。書中同時指出,經理人要為部門成員對「領導風格及工作實現」的認知負責,但就像常見的情況,高階經理人通常沒有達到這項要求,故造成組織的機能衰敗。

雖然我在前面列舉了一些失敗的比例,但是,經理人一職仍不應該被和失敗劃上等號。經理人若遭逢失敗,應該有下列幾個原因:

.80%是因為無效的溝通技巧與方法。
.79%是因為差勁的職場及人際關係。
.69%是因為「被擺錯位置」。
.61%是因為無法明確解釋目標,或無法清楚說明對他人的期待。
.56%是因為委任或授權不當。

上述的問題都能靠著優良、強而有力的領導風格來改善,若此領導風格並非由上而下,就必定是源自組織內部、以中階主管的影響力為主,這正是「向上領導」的實例。

老實說,向上領導的成功個案並非取材自統計數據,畢竟統計資料時有變動,唯有個人及團隊的表現才是重點。綜觀而論,組織整體表現由個人及團隊的表現構成;組織的表現建立於領導力之上,而絕大多數的領導力,都要從基層培養起。本書致力於說明從中間啟動領導的人們,如何運用他們的領導特長來幫助自己、幫助老闆,及幫助所屬組織邁向成功。

簡報教主教你
的80堂說服
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學:帶人才超
翻滾吧,MI
T人才!:台
你怎麼設計幾
年後的不一樣
為自己上班,
因為一生的工
幫主管自己變
優秀的神奇對
老闆真的說可
以嗎?決定管
把意見說得更
對的邏輯表達
公司裡最難說
的4種話:
老闆不知道你
做不完,怎麼
這樣Work
才Work!
當個老闆賞識
你,同事不會
千萬別給畢業
生看的大老闆
媽呀,睡覺也
能成功!:睡
賺錢老闆不傳
的關鍵決定:
領導話術:三
種能力,四種
槓桿時間術:
無風險、高報
1000人職
場必殺技
一個人以上的
思考術:連結
槓桿閱讀術
最聰明的讓步
:帶對手、客
不懂帶人,你
就自己做到死
闖世代:就用
熱血打敗全球
這樣想,就對
了!:業務一
交易未來的決
策技術:從中
一離開學校就
應該要知道的
好主管的聆聽
技術:從混亂
工作90%都需
要閒聊:3分
練好專注力,
事情再多也不
有人脈,做什
麼都有人幫:
專案管理的故
事 打造新諾
別再管了!溝
通才是最好的
抱歉,我搞砸
了你的公司!
左傳MBA:寫
給領導者每晚
當上中階主管
的備忘錄:領
管理就像一齣
戲:皇家莎士
【說好,說滿
,不如講重點
孤獨與掙扎才
是天堂路:賈
當別人被淘汰
的時候,只有
如何讓改變發
生?【全四冊
我們憑什麼信
任?:傑出組
建立自己的獨
特領導風範:
讓改變發生!
:為何創新與
傑出領導人的
最關鍵轉變:
領導的本質:
成為領導人的
金牌教練告訴
你負面思考的
再見,拖懶慢
!:心理學家
無法測量的領
導藝術:跟超
人際關係的藝
術:打造真實
拖延心理學【
暢銷35週年
【漫畫圖解】
不懂帶人,你
客觀思考的效
率:強大領導
領導就要懂心
理學:職場領
【漫畫圖解】
不懂帶團隊,
CAN DO
工作學:遇到
超有分寸溝通
術【職場必勝
信任因子:信
任如何影響大
CEO基因:四
種致勝行為,
圖解職場心理
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領導者的說話
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